CFO-Agenda 2025: Stabilität sichern & Wachstum gestalten

Wie können CFOs Stabilität und Wachstumschancen vereinen und die Finanzfunktion als strategischen Treiber ausbauen? Der Jahresbeginn bietet die Chance, Prioritäten zu setzen und mit frischem Elan die Weichen für den Erfolg zu stellen. Die praxisnahen Impulse dazu, bietet Ihnen dieser Artikel.

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IMPULSE FÜR CFOS: DEN WACHSTUMSPFAD 2025 MIT STRATEGISCHEM FOKUS GESTALTEN

Auch in einem wirtschaftlich schwierigen Umfeld ist der Jahresbeginn von 2025 für CFOs die Gelegenheit, sich als strategische Impulsgeber zu positionieren und aktiv Veränderungen voranzutreiben. Die Einsicht, dass Transformation durch ein mutiges und entschlossenes Vorgehen möglich ist, prägt den neuen Tenor in der Diskussion um Finanzführungsstärke. Statt Risiken zu fürchten, liegt der Fokus darauf, mit einem klaren Kompass Wachstumspfade zu gestalten, Entscheidungsfreude zu zeigen und das Unternehmen resilient aufzustellen.

Dabei ist der Gestaltungswille entscheidend: Führungskräfte, die den Kurs aktiv mitgestalten, fördern nicht nur kurzfristige Erfolge, sondern sichern nachhaltig den Erfolg ihres Unternehmens.

1. STRATEGISCHER WEITBLICK: LANGFRISTIGE PLANUNG ALS KOMPASS NUTZEN

Laut der McKinsey-Umfrage „Toward the Long Term: CFO Perspectives on the Future of Finance“ hat sich der Fokus vieler Führungskräfte im Vergleich zum Vorjahr deutlich verschoben: 60 % setzen nun verstärkt auf langfristige Ressourcenplanung und strategische Allokation, ein Zuwachs um 20 % im Vergleich zu 2023. Diese Entwicklung zeigt, dass Unternehmen aktuell nicht nur kurzfristige Ergebnisse verfolgen, sondern Strategiearbeit stärker priorisieren.

Für CFOs ist es daher ratsam, einen integrierten Ansatz zu verfolgen, der sowohl vorausschauende Szenarioplanung als auch stabiles Investitionsmanagement umfasst. Dies bedeutet:

• Priorisierte Allokation: Ressourcen gezielt auf die maßgeblichen strategischen Wachstumsinitiativen verteilen, um maximale Wirkung zu erzielen, potenzielle Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und fundierte Handlungsoptionen zu entwickeln.
• Stabilität trotz Unsicherheiten: Investitionen planbar halten, indem langfristige Programme in Bereichen wie Digitalisierung und Talentförderung selbst bei wirtschaftlichen Herausforderungen stabil bleiben.

2. TECHNOLOGIE ALS PERFOMANCE-TREIBER ETABLIEREN

Viele Finanzorganisationen in Österreich stehen bei der Integration von Automatisierung und KI noch am Anfang. Der Fokus sollte daher auf der Lösung konkreter geschäftsrelevanter Herausforderungen liegen, um den technologischen Fortschritt mit einem nachhaltigen Mehrwert zu verknüpfen. Von automatisierten Prozessen bis hin zu KI-gestützten Analysen kann der Einsatz moderner Technologien den Handlungsspielraum im Finanzbereich erheblich erweitern und als entscheidender Performance-Treiber fungieren.

Der Schlüssel zum Erfolg liegt dabei in einem fokussierten und strategischen Vorgehen: Technologieprojekte sollten priorisiert umgesetzt werden, um nicht in einen „Technologieaktionismus“ zu verfallen. Eine klare Zielsetzung hilft, Ressourcen gezielt auf Projekte mit hohem strategischem Mehrwert zu lenken. Zudem ist eine transparente Erfolgsmessung unerlässlich, um den Fortschritt nachhaltig sicherzustellen.

Für CFOs bedeutet das:

• Investitionen in datengetriebene Systeme aufbauen: Eine solide Datenbasis und starke IT-Infrastrukturen ermöglichen, automatisierte Prozesse und KI effizient zu integrieren.
• Cross-funktionale Datenplattformen etablieren: Diese fördern den Wissensaustausch und beschleunigen datenbasierte Entscheidungsprozesse.
• Technologiekompetenzen im Team stärken: Ein gezieltes Upskilling der Mitarbeitenden und deren Einbindung in strategische Projekte schafft Innovationskraft und erhöht die Resilienz der Finanzorganisation.

3. RESILIENZ DURCH DYNAMISCHE STEUERUNGSMODELLE STÄRKEN

Ein dynamisches Steuerungsmodell unterstützt CFOs dabei, ihr Unternehmen auch in unsicheren Zeiten sicher zu navigieren und Chancen gezielt zu nutzen. Unternehmen mit anpassungsfähigen Dashboards und leistungsfähigen KPI-Management-Systemen können nachweislich besser auf unvorhergesehene Entwicklungen reagieren. Laut der Horváth „CFO Studie 2025″ berichten rund 71 % der CFOs von einer steigenden Nachfrage nach Steuerungsinformationen, die tagesaktuelle Erkenntnisse liefern.

Um die Resilienz zu stärken, sollten CFOs folgende Maßnahmen in den Fokus rücken:

• Agiles Reporting etablieren: Relevante Kennzahlen flexibel anpassen, um fundierte Entscheidungen auch in volatilen Phasen schnell treffen zu können.
• Szenario- und Simulationsmodelle nutzen: Potenzielle Entwicklungen durch datenbasierte Analysen vorab durchspielen, um fundierte Handlungsoptionen zu entwickeln.
• Verständnis operativer Treiber fördern: Das Finanzteam sollte neben technologischem Know-how auch ein tiefes Verständnis für interne und externe Einflussfaktoren besitzen, um qualitativ hochwertige Analysen zu liefern.

CFOs, die diese Impulse umsetzen, stärken ihre Position als strategische Partner und schaffen die Grundlage für nachhaltiges Wachstum – auch in herausfordernden Zeiten.

4. ESG ALS WETTBEWERBSVORTEIL VORANTREIBEN

Das „Nachhaltigkeitsbarometer 2024“ von EY verdeutlicht, dass Nachhaltigkeit für die meisten österreichischen Unternehmen fester Bestandteil ihrer Strategie ist. Für CFOs ergeben sich daraus wichtige Handlungsschwerpunkte, um ihr Unternehmen auch 2025 erfolgreich auszurichten.

Ein zentraler Fokus liegt auf der Steuerung der Nachhaltigkeitsberichterstattung. Herausforderungen wie die Sicherstellung der Datenqualität und der hohe Ressourcenaufwand erfordern Investitionen in ein leistungsfähiges Datenmanagement und effizientere Prozesse. Zugleich gewinnt das Risikomanagement in der Lieferkette an Bedeutung. Besonders kleinere Unternehmen sehen hier Schwierigkeiten durch regulatorische Vorgaben und finanzielle Beschränkungen. CFOs sind gefordert, Transparenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu schaffen und Mechanismen einzuführen, um ESG-Risiken frühzeitig zu identifizieren und Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Auch die Steuerung nachhaltiger Investitionen rückt zunehmend in den Fokus. Maßnahmen wie Energieeffizienzsteigerungen oder Investitionen in erneuerbare Energien sind kostenintensiv, bieten jedoch langfristige Wettbewerbsvorteile. CFOs sollten ein „Green Finance Framework“ entwickeln, das Nachhaltigkeitsprojekte klar strukturiert und steuerbar macht. Gleichzeitig können externe Fördermittel genutzt werden, um die Profitabilität zu sichern und gesetzte Klimaziele wirtschaftlich zu erreichen.

Ein weiterer Schwerpunkt betrifft die Governance-Aspekte der Nachhaltigkeitsstrategie. Während Maßnahmen wie Nachhaltigkeitsberichte und Stakeholder-Management zunehmend umgesetzt werden, sind Themen wie ESG-indizierte Vergütungssysteme oder Diversitätsinitiativen im Top-Management oft noch unzureichend entwickelt. CFOs können durch die Verknüpfung finanzieller Anreize mit ESG-Zielen nachhaltiges Handeln im Unternehmen fördern und die Umsetzung beschleunigen.

Auch ökologische Maßnahmen wie die Dekarbonisierung des Geschäftsbetriebs spielen eine Schlüsselrolle. Energieeffizienzmaßnahmen und der Einsatz CO₂-reduzierender Technologien dominieren den Status quo, während tiefgreifende Veränderungen wie die Anpassung des Geschäftsmodells oder des Produktportfolios noch selten sind. Hier sind langfristige Strategien gefragt, die ökologische Zielsetzungen mit Wachstum und Profitabilität verbinden.

Darüber hinaus dürfen soziale Faktoren nicht aus dem Blick geraten. Obwohl viele Unternehmen Diversitäts- und Beschäftigungsprogramme umsetzen, fehlt es häufig an Maßnahmen, die auch auf der Führungsebene verankert sind. CFOs können hier eine Vorreiterrolle übernehmen, indem sie Budgets und Programme fördern, die sowohl zur Stärkung der Mitarbeiterbindung als auch zur Verbesserung der Unternehmensreputation beitragen.

Insgesamt zeigt sich, dass Nachhaltigkeit für CFOs weit über eine Berichtspflicht hinausgeht. Sie ist ein strategischer Hebel, um Resilienz zu stärken und Wettbewerbsvorteile zu sichern. Insbesondere im europäischen Wettbewerbsumfeld gilt es, regulatorische Anforderungen als Chance zu nutzen, Innovationskraft zu fördern und durch smarte Investitionen einen nachhaltigen Wachstumspfad einzuschlagen. Entscheidend ist, aktiv zu gestalten, anstatt nur zu reagieren, um langfristigen Erfolg sicherzustellen.

5. TALENTE FÜR DIE ZUKUNFTSFÄHIGKEIT ENTWICKELN UND HALTEN

Die Entwicklung und Bindung von Talenten im Finanzbereich geht weit über traditionelle Anreizsysteme hinaus: Flexible Arbeitsmodelle, individuelle Weiterbildungsangebote und eine klare Karriereperspektive sind essenziell. Mitarbeitende erwarten zunehmend von ihren Arbeitgebern eine wertschätzende Kultur, die Entwicklungsmöglichkeiten bietet und den individuellen Bedürfnissen entgegenkommt.

Ein umfassendes Talententwicklungsprogramm stärkt nicht nur die Leistungsfähigkeit des Teams, sondern auch die Position des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber. Positive Leadership spielt dabei eine entscheidende Rolle: Führungskräfte, die auf Vertrauen, Zusammenarbeit und Sinnstiftung setzen, schaffen ein Umfeld, das Eigenverantwortung und Innovationsbereitschaft fördert.

Finanzteams profitieren, wenn Mitarbeitende ermutigt werden, ihre Kompetenzen zu erweitern und Verantwortung in strategisch wichtigen Projekten zu übernehmen. Trotz steigender Arbeitsbelastung, die häufig keine kurzfristige Aufstockung des Personals erlaubt, bleibt eine umsichtige Priorisierung der Aufgaben und der gezielte Einsatz externer Unterstützung entscheidend.

Maßnahmen zur Talentförderung und der Aufbau einer Kultur des Vertrauens tragen dazu bei, das bestehende Wissen im Unternehmen zu sichern und kontinuierlich weiterzuentwickeln. Positive Leadership unterstützt diesen Prozess und schafft ein resilienteres Team, das Veränderungen nicht nur annimmt, sondern aktiv mitgestaltet.

6. NETZWERKE FÜR DEN WISSENSAUSTAUSCH STÄRKEN

Starke Netzwerke verschaffen CFOs entscheidende Vorteile: Der regelmäßige Austausch mit internen und externen Stakeholdern eröffnet wertvolle Einblicke und ermöglicht es, praxiserprobte Ansätze zu übernehmen, Herausforderungen aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und so die Finanzfunktion kontinuierlich weiterzuentwickeln. Studien zeigen, dass Finanzteams mit einem starken Netzwerk besser und schneller auf disruptive Veränderungen reagieren können und zugleich resilienter agieren.

Netzwerke dienen nicht nur dem Teilen von Best Practices, sondern treiben auch Innovationen voran. Der Dialog in Expertengruppen und Communities ermöglicht es, Trends frühzeitig zu erkennen, externe Impulse aufzunehmen und strategische Maßnahmen schneller auf den Weg zu bringen. Dies verschafft vernetzten CFOs einen klaren Wettbewerbsvorteil.

Daher sollten CFOs gezielt in den Aufbau und die Pflege ihrer Netzwerke investieren. Das umfasst nicht nur den internen Austausch mit anderen Unternehmensbereichen, um Wissen zu bündeln und Silos aufzubrechen, sondern auch die aktive Teilnahme an externen Veranstaltungen und Foren. So stärken sie den Wissenstransfer, fördern die Innovationsfähigkeit und erhöhen die Agilität ihres Unternehmens, um in einem dynamischen Marktumfeld handlungsfähig und zukunftsorientiert zu bleiben.

7. WACHSTUM BEGINNT BEI MIR: MIT EINEM GROWTH MINDSET ALS CFO ERFOLGREICH FÜHREN

Ein Growth Mindset ist nicht nur ein Erfolgsfaktor für die Organisation, sondern auch für die persönliche Weiterentwicklung von CFOs selbst. Gerade in einem dynamischen Umfeld ist es entscheidend, Veränderungen als Chance für das eigene Wachstum zu nutzen und mit Neugier und Entschlossenheit voranzugehen. Die Frage „Wie kann ich aus dieser Situation gestärkt hervorgehen?“ unterstützt dabei, den Fokus auf Möglichkeiten statt auf Hindernisse zu lenken.

Persönliches Wachstum beginnt mit der Bereitschaft, kontinuierlich zu lernen und sich selbst neue Perspektiven zu erschließen. Dazu gehört, gezielt Wissen zu erweitern – etwa in den Bereichen Digitalisierung, Data Analytics und ESG – und den Austausch mit anderen Führungskräften und Expert:innen aktiv zu suchen. Netzwerke spielen dabei eine zentrale Rolle, um von Erfahrungen zu profitieren und neue Impulse zu gewinnen. Ebenso wichtig ist der Mut, Gewohnheiten zu hinterfragen und den eigenen Entscheidungsstil zu reflektieren.

Ein weiterer entscheidender Schritt ist der bewusste Umgang mit Feedback. Rückmeldungen als Chance zur Weiterentwicklung zu sehen und gezielt danach zu fragen, hilft nicht nur, blinde Flecken zu erkennen, sondern auch das eigene Führungsverhalten zu schärfen. Gleichzeitig ist es wichtig, aus Erfolgen und Misserfolgen zu lernen und sich selbst kontinuierlich zu hinterfragen: „Welche Kompetenzen möchte ich weiter ausbauen, um noch wirkungsvoller zu agieren?“

Auch die Fähigkeit, langfristig zu denken und sich dabei nicht in operativen Details zu verlieren, ist Teil des persönlichen Growth Mindsets. Eine klare Vision für sich selbst zu entwickeln und konkrete Schritte zur Umsetzung festzulegen, stärkt die persönliche Resilienz und unterstützt dabei, Herausforderungen souverän zu meistern.

Wer als CFO ein Umfeld schaffen möchte, in dem andere wachsen und sich entfalten können, sollte mit gutem Beispiel vorangehen und selbst den Anspruch haben, Verantwortung für die eigene Entwicklung zu übernehmen. Denn nur wer selbst aktiv an seiner Weiterentwicklung arbeitet, bleibt nicht nur fachlich relevant, sondern auch als Führungspersönlichkeit inspirierend und überzeugend. Ein Growth Mindset ermöglicht es, den eigenen Gestaltungsspielraum zu erweitern und als Architekt des Erfolgs Stabilität und Transformation zu vereinen.

STRATEGISCH STEUERN, PERSÖNLICH WACHSEN: ERFOLGSFRAGEN FÜR CFOS 2025

Das Jahr 2025 stellt hohe Anforderungen an CFOs und Finanzführungskräfte: Strategisches Geschick und Innovationskraft müssen mit persönlicher Weiterentwicklung einhergehen, um Wandel erfolgreich zu gestalten. Neben der Transformation des Unternehmens ist es essenziell, eigene Kompetenzen wie Change-Management, Entscheidungsstärke und Kommunikationsfähigkeit auszubauen.

Positive Leadership, wie es auf dem Austrian CFO Day betont wurde, verdeutlicht, dass Vertrauen und Zielstrebigkeit nicht nur die Unternehmenskultur stärken, sondern auch die Innovationskraft fördern. Ein proaktiver Umgang mit Feedback, Mentoring sowie der Aufbau belastbarer Netzwerke schaffen Stabilität und eröffnen neue Perspektiven.

Kurz gesagt: Persönliches Wachstum und unternehmerische Transformation bedingen einander. Wer bereit ist, kontinuierlich zu lernen und sich neuen Herausforderungen zu stellen, bleibt handlungsfähig und kann die Balance zwischen Stabilität und Weiterentwicklung halten. Diese Haltung ist ein Schlüssel, um das Unternehmen erfolgreich durch komplexe Marktbedingungen zu steuern.

CFOs sollten sich im Hinblick auf die Herausforderungen 2025 und ihre eigene Weiterentwicklung folgende Schlüsselfragen stellen:

Strategische Ausrichtung:

1. Ist unsere Finanzstrategie zukunftsorientiert und flexibel genug, um auf Marktveränderungen zu reagieren?
2. Wie stark sind Nachhaltigkeitsaspekte und digitale Innovationen bereits integriert?

Entscheidungsstärke:

1. Nutze ich die richtigen Daten und Tools, um fundierte Entscheidungen schnell und sicher zu treffen?
2. Berücksichtige ich dabei sowohl operative Effizienz als auch langfristiges Wachstumspotenzial?

Change-Management:

1. Wie begleite ich Veränderungsprozesse im Unternehmen proaktiv, um Widerstände zu minimieren und Akzeptanz zu fördern?
2. Wie sorge ich dafür, dass Mitarbeitende den Wandel als Chance sehen und aktiv mitgestalten?

Kommunikation:

1. Vermittle ich komplexe strategische Ziele und finanzielle Entscheidungen klar und überzeugend an Stakeholder?
2. Wie fördere ich den Dialog, um Vertrauen und Engagement zu stärken?

Führungskultur:

1. Fördere ich ein Umfeld, das Eigenverantwortung und innovative Ansätze unterstützt?
2. Wie gehe ich mit Feedback um und gebe selbst konstruktives Feedback, das Entwicklung ermöglicht?

Netzwerk und Zusammenarbeit:

1. Nutze ich interne und externe Netzwerke effektiv, um Wissen zu teilen und voneinander zu lernen?
2. Wie gestalte ich Kooperationen, um die Resilienz des Unternehmens zu stärken?

Persönliche Resilienz:

1. Welche Maßnahmen ergreife ich, um auch unter Druck fokussiert und handlungsfähig zu bleiben?
2. Plane ich bewusst Zeiten für Reflexion und Weiterentwicklung ein?

Die Fragestellungen unterstützen CFOs, ihre Rolle als strategische Treiber weiterzuentwickeln und eine Balance zwischen sicherer Steuerung und zukunftsgerichteter Transformation zu halten.

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QUELLEN:

McKinsey: “Toward the Long Term: CFO Perspectives on the Future of Finance“, abrufbar unter CFO perspectives on the future of finance | McKinsey, 2024.

EY: „CFO-Performance: Wie CFOs die Performance ihrer Unternehmen steigern“, abrufbar unter EY Insights, 2023.

Horváth: „CFO-Studie – Embark on the journey of Next-Gen Performance Management”, abrufbar unter CFO-Study 2025 – Embark on the journey into Next-Gen Performance Management – Horváth, 2025.

EY: Nachhaltigkeitsbarometer 2024, abrufbar unter Nachhaltigkeit in Großunternehmen » Die Studie von EY | EY – Österreich, 2024.

CFOaktuell: Heft 5/2024: Der Super CFO: Wegweiser durch die Finanzführung im Zeitalter von BANI, S. 156ff.

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Unsere nächste Konferenz: Am 27. und 28. Februar 2025 findet in Wien der Controllertag, das Jahresforum für Controlling und Financial Leadership statt.