Megatrend Digitalisierung

Die richtige Organisationsstruktur für Ihr Digitalisierungsvorhaben

Unter Digitalisierung wird häufig das Ersetzen traditioneller Technologien und Geschäftsmodelle durch digitale Innovationen verstanden. Diese digitale Transformation führt bei zahlreichen Unternehmen zu Handlungsbedarf, der über den reinen Projektcharakter hinausreicht. Doch wie lässt sich ein Digitalisierungsteam sinnvoll in die Organisation integrieren? Interne Abteilung, Start-up oder beides?

 

  1. Dynamik der Digitalisierung erzeugt Handlungsdruck

Die digitale Transformation der Wirtschaft gewinnt weiter an Dynamik. Unternehmen, die sich den anstehenden Herausforderungen nicht stellen, laufen Gefahr, Marktanteile und Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Der erste Schritt zu einer erfolgreichen Digitalisierung ist daher, ein einheitliches Verständnis im Führungsteam über deren Notwendigkeit zu erzielen. Erst mit der Unterstützung des Managements können in einer Konzeptphase die wichtigsten Handlungsfelder und Zielsetzungen der Digitalisierung festgelegt werden. Bestehende und neue Initiativen werden systematisch erfasst, Ressourcen und Verantwortlichkeiten definiert. Um das Momentum der Konzeptphase zu nutzen, sollte keine lange Unterbrechung bis zum Beginn der Umsetzung entstehen. Eine schnelle Skalierung des Teams ist gefragt, um zügig erste Ergebnisse und Erfolge zu erzielen. Hier stellt sich die Frage, wie das Digitalisierungsteam am besten in die Organisation eingebunden werden soll?

 

 

  1. Entscheidend ist die Organisation von Digitalisierungsteams

Drei grundsätzliche Organisationsformen lassen sich bei der Etablierung eines Digitalisierungsteams unterscheiden:

  1. Internes Team („Inkubator“): Die Digitalisierung wird durch ein internes Team, zB eine Abteilung, in bestehenden Strukturen der Organisation vorangetrieben.
  2. Externes Team („Start-up“): Das Digitalisierungsteam wird außerhalb der vorhandenen Unternehmensstrukturen, zB als Start-up, Lab oder Joint Venture gegründet.
  3. Kombiniertes Team („Hybrid“): Die Digitalisierung wird sowohl durch Teams innerhalb der Kernorganisation als auch durch externe Teams umgesetzt. Die Teams sind dabei für unterschiedliche und klar abgegrenzte Handlungsfelder verantwortlich.

Die aufgeführten Organisationsformen bringen spezifische Chancen und Risiken mit sich. Start-ups können aufgrund schlankerer Abläufe eine höhere Umsetzungsgeschwindigkeit erzielen, die Trennung vom Tagesgeschäft kann jedoch zu Akzeptanz- und Integrationsproblemen führen (siehe hierzu auch vertiefend Abb 1). Bei der Festlegung der Organisation sollten daher, neben den Chancen und Risiken der Organisationsform selbst, weitere Faktoren berücksichtig werden.

 

  1. Weitere Faktoren: Disruptivität und Digital Readiness

Zwei wesentliche Bereiche sind:

■■ die „Disruptivität“, dh das Ausmaß in dem das bestehende Geschäftsmodell und die Organisation durch die geplanten Digitalisierungsinitiativen verändert werden. Dies kann von Prozessanpassungen über Umstrukturierungen bis hin zur vollständigen Neugestaltung althergebrachter Geschäftsfelder reichen;

■■ die „Digital Readiness“, dh wie gut die Organisation darauf vorbereitet ist, die Herausforderungen der Digitalisierung zu meistern. Die Digital Readiness umfasst sowohl technische Voraussetzungen, zB im System- und Datenbereich, sowie Kompetenzen- und Ressourcenverfügbarkeit innerhalb der Organisation, aber auch kulturelle Aspekte, zB die Innovationsfähigkeit oder die Veränderungsbereitschaft. Grundsätzlich kann gesagt werden, dass sich externe Teams, zB Start-up oder Ausgründung, besser für Digitalisierungsvorhaben mit hoher Disruptivität eignen, besonders wenn die Organisation eine eher niedrige Digital Readiness aufweist. Umgekehrt können Organisationen mit einer höheren Digital Readiness intern Digitalisierungsinitiativen durchführen, die eine niedrige bis mittlere Disruptivität aufweisen. Die Bewertung von Disruptivität und Digital Readiness sollte vom Management für alle Handlungsfelder der Digitalisierung einzeln erfolgen, da die Ausprägungen unterschiedlich sein können.

Beispielsweise könnte ein Maschinenhersteller zu der Einschätzung gelangen, Digitalisierungsprojekte zur Optimierung der Produktionsprozesse (Industrie 4.0) intern durchzuführen, sofern die Digital Readiness hier hoch ist und die Organisation bereits über Erfahrung mit Optimierungsprojekten in der Fertigung verfügt. Die vollständige  Neuausrichtung des Servicegeschäfts auf die zunehmenden Eigendiagnosefähigkeiten der Maschinen hingegen könnte aufgrund der hohen Disruptivität durch ein neu aufgesetztes externes Team erfolgen. Dieses Beispiel verdeutlicht auch den Anwendungsbereich für hybride Organisationsformen. Diese eignen sich besonders für Digitalisierungsinitiativen, deren Haupthandlungsfelder unterschiedliche Ausprägungen der Disruptivität und der Digital Readiness aufweisen.

 

Auf den Punkt gebracht

Ist die Entscheidung über die Organisationsform für das Digitalisierungsvorhaben getroffen, sollte zügig deren Implementierung erfolgen. Unabhängig vom gewählten Modell profitieren viele Organisationen in dieser Initialisierungsphase von einer gemischten Zusammenstellung des Teams aus internen und externen Spezialisten sowie von Partnerschaften (auch oft als „Eco-System“ bezeichnet). Dieser Ansatz beschleunigt die Skalierung und stellt schnell die Arbeitsfähigkeit des Teams her, zudem können unterschiedliche Blickwinkel, Erfahrungen und Kompetenzen in die Organisation eingebracht werden.

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