Denkanstöße zur digitalen Transformation und zu echten Chancen

Was können unternehmerisch denkende Manager tun?


Die digitale Transformation fordert das Management auf allen Ebenen: auf der strategischen und organisatorischen Ebene ebenso wie im Personalmanagement und in der Führung. Hinreichend komplexe Modelle als Basis der Managementfunktionen sind notwendig, um die komplexen Vorgänge auf diesen Ebenen begleiten und beeinflussen zu können. Da bleibt kein Platz für simple Managementmoden, auch wenn sie durch ihre Einfachheit und Verständlichkeit noch so verlockend sein mögen.

1. Grundlegendes

Die digitale Transformation bewegt das Management aktuell in vielen Unternehmen massiv. Dabei hat es den Anschein, dass es oft weniger um die inhaltlichen Potenziale geht, die der Digitalisierung der Unternehmen zugeschrieben werden, sondern um die Unausweichlichkeit, jetzt umfassend in die digitale Transformation zu investieren. Inhaltliche Potenziale der Digitalisierung werden von Unternehmen schon über 30 Jahre diskutiert und teilweise auch aktiviert. Die umfassende digitale Transformation, die derzeit gefordert wird, beinhaltet – so scheint es – alle Bereiche des Unternehmens: die Strategie, die Organisation, das Personalmanagement, insb die Führung und natürlich auch die IT-Infrastruktur. Empirische Studien zeigen aber, dass Unternehmen derzeit bei Investitionen zur Umsetzung der Digitalisierung trotz des massiven Drucks von verschiedenen Seiten zurückhaltend sind. 1

Ziel dieses Beitrags ist es, den offensichtlichen Widerspruch zwischen hohen Potenzialen durch die Digitalisierung und der zurückhaltenden Umsetzung zu diskutieren. Dafür werden zentrale Begriffe kurz beschrieben und aktuelle Ansätze zur digitalen Transformation vorgestellt. Mit einer daraus abgeleiteten Interpretation des Widerspruchs zwischen Potenzialen und Umsetzung in der Praxis sowie der Diskussion erfolgsversprechender Ansätze zur Erhöhung der unternehmerischen Chancen durch Digitalisierung schließt der Beitrag.

2. Begrifflichkeiten und deren Wirkung

2.1. Digitalisierung

Die digitale Transformation ist in aller Munde, dennoch wird der Begriff oft unterschiedlich verwendet. 2 Im Wesentlichen zeichnen sich zwei Richtungen ab: Die eine sieht unter Digitalisierung die Übertragung analoger Werte in digitale Werte. Die andere Richtung ist umfassender und befasst sich mit Veränderungen (daher der Zusatz Transformation) in sozialen Einheiten, dh in der Gesellschaft und ihrer Teilsysteme. Dabei wird meist nicht unterschieden, ob diese Transformation durch die Digitalisierung ausgelöst oder ermöglicht wird. Hier interessieren vor allem die Auswirkungen auf Organisationen, die als Teilsysteme der Gesellschaft verstanden werden. Als spezielle Teilsysteme haben Organisationen die Funktion, für die Gesellschaft komplexe Aufgaben zu erledigen.

Bereits in einer oberflächlichen Annäherung an das Thema zeigt sich, dass Definitionen aus den frühen 1990er-Jahren, die IT Enabled Business Transformation beschreiben, beinahe ident mit heutigen Definitionen sind. 3 Digitalisierung auch im Sinne der digitalen Transformation ist also nichts Neues. Natürlich haben sich die Möglichkeiten der IT seither enorm verändert, aber die damaligen und die heute verwendeten Definitionen der Transformation von Organisationen durch und mit IT-Einsatz sind vergleichbar. Hinzu kommt, dass einige Volkswirtschaftler um den amerikanischen Ökonomen Gordon behaupten, dass die großen volkswirtschaftlichen Produktivitätssteigerungen durch (IT-)Innovationen bereits seit den 1990er-Jahren erfolgten. Derzeit sehen sie eine Stagnation der Auswirkungen von Innovationen auf die Produktivität. Andere Studien bewerten aktuelle und zukünftige volkswirtschaftliche Auswirkungen sehr unterschiedlich, tendenziell wird aber ein (teilweise sehr) positives Bild der zukünftigen Auswirkung der Digitalisierung auf die Volkswirtschaften gezeichnet.

Hier wird die These vertreten, dass es die Digitalisierung und die damit verbundenen Transformationen von Organisationen seit Ende der 1980er-Jahre gibt. Sie waren und sind auch heute noch zentrale Rahmenbedingungen und oft Chancen für Unternehmen. Unternehmen, die das große Potenzial der Digitalisierung bisher verschlafen haben, sind gut beraten, umgehend gegenzu­steuern. Um die Möglichkeiten der Informationstechnik der letzten Jahrzehnte nutzen zu können, scheint es in einigen Unternehmen bei der Innovation von Organisationen (Geschäftsprozess- und Supply-Chain-Management etc) noch mehr als genug Handlungsbedarf zu geben. Es stellt sich aber die Frage, warum Digitalisierung nun sprunghaft an Aufmerksamkeit in der Diskussion und Radikalität der prognostizierten Auswirkungen gewonnen hat, wenn Unternehmen in den letzten 30 Jahren schon heftig mit dem Thema befasst waren.

Mit Vorsicht reagieren viele Unternehmen offenbar auf jene Ideen, die heute unter Digitalisierung propagiert und vermarktet werden. Dies gilt sowohl auf IT-technologischer Seite als auch hinsichtlich der Vorgehensweise und Konsequenzen für Unternehmen bei der digitalen Transformation.

2.2. IT-Technologien

Zu den Technologien im IT-Sektor scheint die Hypothese durchaus gerechtfertigt zu sein, dass viele neue Technologien, die unsere Welt dramatisch verändern werden (Stichwort: digitaler Darwinismus, mit dem Manager offenbar kräftig erschreckt und zur weiteren Digitalisierung gebracht werden sollen), bisher zum Großteil eben Technologien sind. Technologien (wie Blockchain, Artificial Intelligence etc) sind als Potenziale für künftige Anwendungen definiert und bieten definitionsgemäß noch nicht das Ausmaß an Produkten, die realen Kundennutzen abdecken und die (meist unterschätzten) Investitionen in den Unternehmen rechtfertigen würden. Dies stellte sich zB in den letzten Jahren bei empirischen Untersuchungen im produzierenden Sektor hinsichtlich der Anwendung von Industrie 4.0 oft heraus. 4

Dabei ist zu beachten, dass in einigen Studien darauf hingewiesen wird, dass viele ohnehin notwendige Veränderungsprojekte plötzlich die Bezeichnung „digitales Projekt“ tragen, um die Modernität des Unternehmens zu demonstrieren, die Durchdringung der Digitalisierung in den Unternehmen also in manchen Studien überschätzt werden dürfte. Ein weiterer Punkt, der in diesem Zusammenhang kritisiert wird, betrifft die Überbe­wertung der Digitalisierung und damit verbunden die Unter­bewertung anderer Umfeldbedingungen. So sind zB hochreife Technologien die Grundlage vieler Produkte in den Industriebranchen der westlichen Welt. Tiefgehende Technologie- und damit verbundene Produktinnovationen stellen massive Anforderungen an Organisationen. Eine diesbezügliche Diskussion ist kaum zu merken, weder auf Unternehmensebene noch in den Wirtschaftsregionen.

Neben diesen IT-technologischen Fragen scheint derzeit der Punkt viel wichtiger zu sein, welche Konsequenzen aus der Digitalisierung für die Unternehmen folgen und wie die Transformation ablaufen soll. Hier werden radikale disruptive (also radikal die Branchenregeln verändernde) Organisationsver­änderungen angekündigt. Ein kurzer Blick in die Literatur zu digitalem Management zeigt, dass hier eine Verbindung mit der agilen Welle, die derzeit über Unternehmen hereinbricht, besteht. 5 Es wird ein vollkommen neues, radikal anderes Organisation- und damit auch Managementbild gezeichnet, das notwendig sei, um die neuen Herausforderungen, insb durch die Digitalisierung, zu bewältigen.

2.3. Agiles Management

Die agilen (und digitalen) Transformationsansätze stimmen in ihren Analysen über das in der Praxis herrschende Organisation- und damit Managementverständnis durchaus mit Erkenntnissen wissenschaftlicher Arbeiten aus zeitgemäßen Organisationstheorien überein. Das heute in der Praxis bei fast allen größeren Organisationen vorherrschende, auf Rationalitätsfantasien basierte mechanistische Organisationsbild ist hinsichtlich gesellschaftlicher Erwartungen bezüglich des Umgangs mit Mitarbeitern, aber auch bezüglich der Anforderungen der Märkte zum Thema Flexibilität und Effizienz nur mehr bedingt geeignet. Der Unterschied zwischen den populären agilen Ansätzen – die in unterschiedlichsten Ausprägungen und unter unterschiedlichsten Namen daherkommen – und den theoretisch fundierten Ansätzen liegt also weniger in der Analyse der Ausgangslage. Er manifestiert sich vielmehr in den vorgeschlagenen Lösungsansätzen. Die populären Ansätze reduzieren die Komplexität durch ihre zugrunde liegenden Organisationsvor­stellungen massiv. Dadurch versprechen sie der Praxis radikale Veränderungen, die aber durch die Einfachheit leicht verständlich und damit steuerbar (also praxistauglich) sind und in der aktuellen Ausprägung auch als gesellschaftlich erwünscht gelten. Derartige vereinfachende Konzepte traten in den letzten Jahrzehnten typisch als sogenannte „Managementmoden“ auf und werden – mit Ablaufdatum versehen – als die aktuelle Heilslehre propagiert.

Managementmoden waren in den letzten Jahrzehnten Gegenstand wissenschaftlicher Reflexionen 6 und haben bei aller Verschiedenheit doch einige Gemeinsamkeiten. Die zentrale Gemeinsamkeit ist die drastische Komplexitätsreduktion und der apodiktische Wahrheits­anspruch der eigenen, oft totalitär ideologischen Grundannahmen. Waren die Moden seit etwa Beginn der 1990er-Jahre zumindest implizit auf rational bürokratische Organisationsbilder aufgebaut (ISO 9000, Lean Management, TQM etc), kommen bei den aktuellen agilen Moden ganz deutlich wieder die humanistischen Menschenbilder der „klassischen“ Organisationsentwicklung und der Fokus auf selbst­steuernde Gruppen zurück. Während die älteren Moden ab 1990 die in der Managementpraxis vorherrschende rational mechanistische Organisationssicht stärkten, bieten die aktuellen agilen Moden einen deutlichen Kontrapunkt. Die sehr positiven Menschenbilder und psychologisch orientierten Organisationsbilder der meisten populären agilen Ansätze haben ihre Wurzeln in der Human-Relations-Bewegung der 1930er-Jahre und erlangten einen Bedeutungshöhepunkt Mitte der 1970er-Jahre. Danach wurden die Moden, basierend auf diesen humanistisch orientierten Organisationsideologien langsam durch die oben beschriebenen, rational mechanistischen Moden abgelöst, um seit etwa 2010 wieder an Boden zu gewinnen.

Selbst­organisation (in einer einfachen Deutung als Selbstbestimmung von Menschen, aber auch Gruppen), hochmotivierte Mitarbeiter (die nur dann wenig leisten, wenn die Organisation nicht funktioniert), die Effizienz kleiner Teams etc sind Bestandteile dieser ideologischen Auffassung von Organisationen. Ein Großteil dieser Ideologien taucht derzeit – unbeschadet der kaum feststellbaren Erfolge in der Praxis und theoretischer Einwände – wieder mit voller Wucht auf. Diese altbekannten Mythen sind wesentliche Bausteine, die in den verschiedenen Ausprägungen der agilen Moden vorkommen und verknüpft mit dem checklisten­artigen „agilen Manifest“ aus dem Jahr 2001 Seite 83 und den daraus abgeleiteten „agilen Prinzipien“ zu den entscheidenden Erfolgs­faktoren für alle Unternehmen stilisiert werden. Moden können, wie Abrahamson schon Anfang der 1990er-Jahre hingewiesen hat, 7 vor allem aufgrund ihrer starken Vereinfachungen gefährliche Nebenwirkungen für Organisationen haben. Insb in Zeiten hochkomplexer Umwelten, denen sich Organisationen in den letzten Jahrzehnten gegenübersehen, scheint in einigen Unternehmen das erste Mal die Chance zu bestehen, sich von den alten, rational mechanistischen Organisationsvor­stellungen – meist in einer bürokratischen Ausprägung – zu befreien. Wird gegen die Erstarrung dieser Organisationen auf unterkomplexe und weitgehend wirkungslose – manchmal auch schädliche – Moden zurückgegriffen, ist eine historische Chance vertan.

In welchen Ansätzen für die digitale Transformation liegen aber tatsächlich Erfolgspotenziale? Die Antwort mag überraschen: Viele sowohl theoretische Gründe als auch Argumente aus der Praxis sprechen dafür, auf altbekannte Modelle der Managementlehre zurückzugreifen, diese aber auf Basis zeitgemäßer (soziologischer) organisationstheoretischer Vorstellungen zu interpretieren.

3. Was können unternehmerisch denkende Manager tun?

Digitalisierung ist in erster Linie eine Umfeldbedingung für Unternehmen, die allerdings beträchtliches Potenzial für unternehmerische Chancen und damit verbundenen, manchmal radikalen Veränderungen für viele Unternehmen in sich birgt. Außerdem ist die IT-Branche durch eine Reihe von Schrittmachertechnologien, also Technologien mit niedrigem Reifegrad und hoher Unsicherheit hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung, gekennzeichnet. Grob haben sich folgende Vorgehensweisen für derartige Umfeldbedingungen bewährt:

  • Erstellung von Szenarien der Branchenentwicklung und Erkundung funktionierender Beispiele der IT-Technologieanwendung in der eigenen und in vergleichbaren Branchen;
  • klare Positionierung des eigenen Unternehmens hinsichtlich des Zwecks und der Werte (Welchen Nutzen wollen wir stiften? Was ist uns dabei wichtig). Derartige Leitbilder sind für die Entwicklung einer gemeinsamen Sicht und zur Schaffung von Orientierung wichtig, sollten in ihrer Wirkung aber nicht überschätzt werden;
  • strategische Erfolgspotenzialanalyse zur Formulierung neuer IT-bezogener Nutzenangebote (Geschäftsfelder und deren Positionierung) und Analyse der potenziellen IT-Auswirkung auf bestehende Angebote;
  • Analyse der Auswirkungen auf die Organisation, mit Schwerpunkt auf Geschäftsprozesse und Supply Chain; eventuell Bildung innovativer Zentren zur raschen Umsetzung neuer Chancen. Der eigentliche Kernpunkt der organisationalen Reflexion betrifft aber die Führung in Organisationen;
  • Aus all diesen Analysen folgt die Formulierung eines unternehmerischen Sollzustands, weniger in Form eines vollständig ausformulierten Konzepts – das funktioniert selten und macht viel Arbeit. In solchen Fällen ist eine Umsetzung der Zielvor­stellungen in kleinen Schritten in Form von abgeschlossenen Projekten besser geeignet.

Bei derartigen Analysen lässt sich ein gemeinsames Verständnis in Unternehmen finden, in welchen Gebieten die tatsächlichen Chancen durch IT-Einsatz liegen. So sind zB in vielen Branchen weitere Impulse zur Optimierung der Wertschöpfungskette und der Supply Chain zu erwarten. In relativ wenigen Branchen ist die Unternehmensstrategie (Welche Geschäftsfelder bieten wir an?) massiv von der Digitalisierung betroffen.

Das klingt nach althergebrachtem Management, und so ist es auch. Der Unterschied zur Anwendung von Managementmodellen in der Vergangenheit besteht in den komplexen organisationstheoretischen Basisannahmen, auf die diese Managementmodelle heute aufbauen. Durch die Anwendung der durch hohe interne Komplexität ausgezeichneten (meist soziologischen) Organisationstheorien anstatt der in der Vergangenheit dominierenden, stark vereinfachenden Basisannahmen ist das Management in der Lage, hochkomplexe Vorgänge wie radikale Veränderungen in ihren Organisationen zu verstehen und wirkungsvoll zu beeinflussen. Erst die radikale Neufundierung der etablierten Managementmodelle mittels echter Organisationstheorien anstatt stark vereinfachender Annahmen der Vergangenheit (die Organisationen in den Bürokratismus geführt haben) bringt eine funktionale Wirksamkeit der Modelle.

Es gibt keinen Grund, anstatt der bewährten Managementmodelle neue, gut klingende und oberflächlich logisch erscheinende Moden zu verwenden (weil sie stark vereinfachen), die vollgestopft mit neuen und oft englischsprachigen Begriffen wenig substanziell Neues bieten und auf ideologischen Basisannahmen und Verkürzungen beruhen. Einige dieser Ansätze liefern jedoch Werkzeuge für die Unternehmensführung, Erkennt man die Grenzen dieser Werkzeuge, sind sie durchaus auch hilfreich.

Auf den Punkt gebracht

Der Widerspruch, einerseits hohe Potenziale in den IT-Technologien zu sehen, andererseits eine zögerliche Umsetzung zu beobachten, kann durch folgende Punkte erklärt werden:

  • Viele Unternehmen investieren bereits seit 30 Jahren auch in organisationale Veränderungen, um die Potenziale der IT ausnutzen zu können.
  • Hinsichtlich der derzeit massiv diskutierten Digitalisierungswelle fehlen für viele IT-Technologien (noch) die praktischen Anwendungen und vor allem die unternehmerischen Konzepte.
  • Die Veränderungen in den Organisationen, die Voraussetzung für eine effiziente und effektive Anwendung der neuen IT-Möglichkeiten sind, werden eher auf Basis von ideologiebasierten Moden und nicht auf Grundlage solider Managementtheorien versucht. Sie zeigen deshalb kaum funktionale Wirkung.

In der unternehmerischen Abwägung ergeben sich dadurch teilweise hohe Risiken bei gleichzeitig hohem Investitionsbedarf und geringer Chance, die notwendigen Transformationen der Organisation auch tatsächlich zu erreichen. Die Anwendung bekannter Managementmodelle aus der Literatur auf Basis zeitgemäßer Organisationstheorien stellt ein erfolgsversprechendes Vorgehen dar. Dies bedingt aber eine zunehmende Professionalisierung des Managements, beginnend bei einer – Professionen entsprechenden – Ausbildung bis hin zu arbeitsfähigen Standesvertretungen.

Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 2/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at


1 Sie dazu zB Hasenzagl/Link, Industrie 4.0: Managementmode oder Dresscode? Austrian Management Review 2016, 67.

2 Eine kurze und lesens­werte Übersichtsarbeit zum Thema bieten Schallmo/Reinh­art/Kuntz, Digitale Transformation von Geschäftsmodellen erfolgreich gestalten (2018).

3 Vgl zB Venkatraman, IT-Enabled Business Transformation: From Automation to Business Scope Redefinition, Sloan Management Review 1994, 73.

4 Hasenzagl/Link, Austrian Management Review 2016, 67.

5 Siehe dazu zB Hasenzagl/Link, Agil – das neue Paradigma in der Unternehmensführung? Austrian Management Review 2017, 47.

6 Bereits in den 1970er-Jahren waren Moden zumindest implizit Thema wissenschaftlicher Publikationen. Ab den 1990er-Jahren waren die Arbeiten zunehmend explizit auf Managementmoden ausgerichtet. Beispielhaft dazu Abrahamson, Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations, Academy of Management Review 1991, 586. Eine deutschsprachige Standardarbeit kam von Kieser, Moden Mythen des Organisierens, Die Betriebswirtschaft 1996, 21.

7 Abrahamson, Academy of Management Review 1991, 586.

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