Karrierefaktor Controlling: Wie neue Rollenprofile und gezielte Kompetenzen den Unterschied machen

Controlling ist heute kein klar umrissenes Aufgabenset mehr, sondern ein Sammelbegriff für vielfältige Rollen, Ausprägungen und Verantwortlichkeiten. Auch wenn der Kern – die betriebswirtschaftlich fundierte Unterstützung der Unternehmenssteuerung – erhalten bleibt, zeigt sich Controllership zunehmend differenziert: von klassischen Business-Partner-Rollen über datengetriebene Spezialfunktionen bis hin zu strategischen oder transformationsbezogenen Aufgabenprofilen.

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Diese Vielfalt stellt Organisationen vor neue Herausforderungen. Wer Controlling weiterentwickeln will, muss sich fragen: Mit welcher Ausprägung habe ich es zu tun – und welche Fähigkeiten braucht es dafür? Ein differenzierter Blick auf Rollenbilder und Kompetenzprofile ist heute unerlässlich.

NEUE ROLLENKONZEPTE IN CFO-ORGANISATIONEN

Der Wandel im Controlling ist geprägt von Zentralisierung, Spezialisierung und einem grundsätzlichen Umdenken hinsichtlich Verantwortung und Zusammenarbeit. Controller:innen übernehmen zunehmend eine integrative, wertschöpfende Rolle, die weit über operative Tätigkeiten hinausgeht.

Neben dem klassischen Business Partner und spezialisierten Funktionen wie Data Scientists entstehen hybride Profile mit interdisziplinärem Zuschnitt:

• Performance Manager verknüpfen Finanz- und Nicht-Finanzkennzahlen, entwickeln integrierte Steuerungsmodelle und arbeiten eng mit Fachbereichen zusammen.
• Change Agents begleiten Transformationen – etwa bei der Einführung neuer Technologien, Nachhaltigkeitsstrategien oder Geschäftsmodelländerungen – und fungieren als Vermittler:innen.
• Value Architects denken unternehmerisch, identifizieren neue Geschäftspotenziale und beraten die Geschäftsleitung bei Investitionsentscheidungen.
• Digital Transformation Experts verantworten daten- und technologiegetriebene Projekte, etwa rund um KI-basierte Analysen, Datenmanagement und Reporting.

Diese Rollen müssen nicht isoliert betrachtet werden – vielmehr kommt es auf das Zusammenspiel an. Erfolgreiche Unternehmenssteuerung erfordert die Integration strategischer, operativer, analytischer und technologischer Perspektiven.

„Wer im Controlling erfolgreich sein will, braucht mehr als Zahlenaffinität: Gefragt sind strategischer Weitblick, technologische Kompetenz, Gestaltungswille und Veränderungsfähigkeit.“

KOMPETENZEN FÜR CONTROLLER:INNEN VON HEUTE UND MORGEN

Das neue Leitbild der International Group of Controlling (IGC) unterstreicht die Rolle des Controllings als integralen Bestandteil des Managementprozesses. Gefordert sind Controller:innen, die aktiv an der Gestaltung und Umsetzung strategischer Entscheidungen mitwirken – nicht bloß als Zahlenlieferanten, sondern als Sparringspartner, Gestalter und Enabler.

Sie handeln entlang von neun Leitprinzipien – von der Förderung langfristiger Wertsteigerung bis hin zur Integration von Stakeholder:innen-Anforderungen, der kontinuierlichen Verbesserung und der professionellen Steuerung von Controlling-Prozessen. Zentrale Fähigkeiten dabei sind:

• Ganzheitliches betriebswirtschaftliches Verständnis: Controller:innen verbinden operative und strategische Perspektiven. Sie integrieren Bilanz, GuV, Cashflow und Nachhaltigkeitsziele in ein schlüssiges Steuerungsmodell und unterstützen das Management mit fundierten Empfehlungen.
• Daten- und Analysekompetenz: Der Umgang mit modernen Technologien wie Predictive Analytics, KI und Automatisierung ist essenziell. Ziel ist, die Ermöglichung besserer Entscheidungen durch datenbasiertes, wirkungsorientiertes Arbeiten.
• Nachhaltigkeitsorientierung: ESG-Kriterien müssen in die Steuerung integriert und mit geeigneten Tools messbar gemacht werden. Controller:innen übernehmen Verantwortung für nachhaltige Wertschöpfung.
• Strategisches Business Partnering: Controller:innen verbessern Entscheidungsqualität durch die Einbindung langfristiger Ziele und vorausschauendes Risikomanagement – stets in enger Zusammenarbeit mit dem Management.
• Leadership und Veränderungsmanagement: Fachkompetenz allein reicht nicht: Gefragt sind Kommunikationsstärke, Coaching-Kompetenz und die Fähigkeit, Veränderung aktiv zu gestalten – auch durch die Anwendung agiler Methoden.
• Technologieeinsatz und Digitalisierung: Tools wie treiberbasierte Planung, Dashboards und automatisiertes Reporting helfen, Komplexität zu reduzieren und Transparenz zu erhöhen. Controller:innen müssen diese Technologien gezielt einsetzen, um ihren Beitrag zur Unternehmenssteuerung zu maximieren.

MEHR ALS NUR ZAHLENAFFINITÄT

Controlling ist heute mehr denn je ein Karrierefeld mit Perspektive – aber keines mit standardisierten Rollen oder linearen Wegen. Wer im Controlling erfolgreich sein will, braucht mehr als Zahlenaffinität: Gefragt sind strategischer Weitblick, technologische Kompetenz, Gestaltungswille und Veränderungsfähigkeit.

Ob als Performance Manager, Change Agent oder Digital Expert – wer diese Fähigkeiten gezielt entwickelt, positioniert sich nicht nur als tragende Kraft in der Unternehmenssteuerung, sondern macht den entscheidenden Unterschied in der eigenen Karriere.

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