Online-Befragung zum Thema „Risiko Talentemangel“ – Management Summary der Studienergebnisse

Der Engpass bei Fach- und Führungskräften ist 2025 kein Randthema, sondern ein relevanter Steuerungsfaktor für Wettbewerbsfähigkeit und Umsetzungstempo. Die Online-Befragung wurde von Mai bis Juli 2025 als Studien-Kooperation von Schulmeister Consulting und dem Controller Institut anlässlich des Austrian CFO Day 2025 durchgeführt. Der gute Rücklauf in kurzer Zeit zeigt deutlich, wie hoch das Thema auf der CFO-Agenda steht. Befragt wurden Führungskräfte aus Finanz und Controlling sowie Mitglieder der Geschäftsleitung – der Blick auf Talente, Workforce und Führungsarbeit ist damit ausdrücklich steuerungsgeprägt: Es geht nicht bloß um Recruiting, sondern um die Fähigkeit, strategische Vorhaben mit der richtigen Mannschaft verlässlich umzusetzen.

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WETTBEWERBSFÄHIGKEIT UNTER DRUCK

Eine klare Mehrheit sieht den Talentmangel als direkten Hebel auf die Wettbewerbsfähigkeit: 73 % attestieren dem Fachkräftemangel einen starken oder eher starken Einfluss, beim Führungskräftemangel sind es 68 %. Die Folgen reichen von Verzögerungen in Transformationsvorhaben bis hin zu messbaren Ergebnisrisiken. Bereits heute berichten Unternehmen häufig von Fluktuation und Know-how-Verlusten (55 %) sowie Verzögerungen strategischer Initiativen (45 %). Kosten entstehen damit nicht nur im Recruiting, sondern vor allem durch verspätete oder ausbleibende Wertbeiträge.

NACHFOLGEPLANUNG NOCH ZU PUNKTUELL

Viele Organisationen planen Nachfolge nur in Teilbereichen. „Umfassend“ melden lediglich 11 %, 30 % verfügen über keine Systematik; 13 % befinden sich „in Planung“. Abgedeckt sind häufiger Abteilungs-/Teamleitungen (44 %), während an der Spitze Lücken bleiben (Unternehmensführung 28 %, keine Position 26 %). Verstärkt wird das Risiko durch einen zu kurzen Planungshorizont: Nur 5 % blicken über fünf Jahre; 41 % haben gar keine entsprechende Workforce- oder Nachfolgeplanung. In Summe entstehen fragile Pipelines – mit erhöhten Vakanzrisiken in schnittstellenstarken Funktionen.

CFO IN MITVERANTWORTUNG

Die Rolle der Finanzfunktion wird dabei nicht mehr am Rand verortet. 43 % sehen die CFO-Organisation als Mitgestalterin von People- und Workforce-Themen, 29 % erwarten ein aktives Einbringen, lediglich 1 % verneint Verantwortung. Es geht um Priorisierung, Ressourceneinsatz und Wirkungstransparenz – also Kernthemen der Unternehmenssteuerung.

WAS WIRKT?

Vorrang haben interne Entwicklungs- und Führungshebel. Besonders hoch bewertet werden gezielte Führungskräfteentwicklung, der Aufbau interner Talente und eine systematische Nachfolge. Recruiting-Professionalität und Arbeitgebermarke bleiben wichtig, wirken aber vor allem als Beschleuniger. Headhunter sind punktuelle Ergänzung – sie ersetzen keine tragfähige interne Pipeline. Entscheidend ist das Zusammenspiel: eine klare, mehrjährige Workforce-Perspektive, verlässliche Nachfolgeprozesse für Schlüsselrollen und eine Führungskultur, die Entwicklungsgespräche und Feedback routiniert verankert.

STICHPROBE IM BLICK

Die Auswertung basiert auf 323 validen Antworten. Die Perspektive ist überwiegend von Finance/Top-Management geprägt, mit deutlicher Vertretung von Industrie und Dienstleistungen – und damit nahe an den Steuerungsherausforderungen der Unternehmenspraxis.

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