Ein neues Leitbild für das (NPO-)Controlling: Wie sich Rollen und Anforderungen im Controlling von Non-Profit-Organisationen weiterentwickeln

In der heutigen dynamischen Geschäftswelt sind Rollenverständnisse und Anforderungen im Controlling sowohl in Profit- als auch Non-Profit-Organisationen einem ständigen Wandel unterworfen. Darauf hat auch die International Group of Controlling (IGC) reagiert und ihr Controller-Leitbild einer Überarbeitung unterzogen.

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Das im Oktober 2024 fertiggestellte neue Leitbild hebt unter anderem die zentrale Rolle von Controller:innen bei der Förderung ganzheitlicher Entscheidungen hervor, welche sowohl kurz- als auch langfristige, finanzielle wie nichtfinanzielle Ziele und die Interessen unterschiedlicher Stakeholder berücksichtigen (IGC, 2025; Eiselmayer et al., 2025).

Erfahren Sie, wie dieses neue IGC-Controller-Leitbild Organisationen bei der Weiterentwicklung des Controllings unterstützen kann, welche Besonderheiten in Non-profit-Organisationen (NPOs) zu berücksichtigen sind und welche Kompetenzen insbesondere in diesem Umfeld für die Zukunft entscheidend sind.

DAS IGC-CONTROLLER-LEITBILD UND DARAUS ABGELEITETE ANFORDERUNGEN AN DAS NPO-CNTROLLING VON HEUTE UND MORGEN

Die Neuauflage des überarbeiteten Controller-Leitbilds der International Group of Controlling (IGC, 2025) spiegelt die kontinuierliche Weiterentwicklung der Rolle der Controller:innen und des Controllings wider und soll Organisationen als strategischer Kompass dienen (Eiselmayer et al., 2025). Dabei betont es die aktive Rolle des Controllings im Zusammenhang mit der Gestaltung und Umsetzung strategischer Entscheidungen, die weit über die Bereitstellung von Daten und Berichten hinausgeht (Niedermayr, 2025).

Unabhängig davon, ob es sich um ein profitorientiertes Unternehmen, eine NPO oder die öffentliche Verwaltung handelt, kommt folgenden Aufgabenbereichen eine zunehmende Bedeutung in einem zukunftsorientierten Controlling zu:

Controller:innen …

• unterstützen Entscheidungen: Sie gestalten und verantworten fundierte Entscheidungsprozesse in zentralen strategischen und operativen Themen;
• verbessern die datengetriebene Entscheidungsfindung: Sie verbessern die Entscheidungsgrundlagen durch erhöhte Datenqualität und die effektive Nutzung modernster Technologien;
• modernisieren und verbessern Systeme: Sie verbessern Management- und Steuerungssysteme ganzheitlich mit innovativen Ideen, um den sich wandelnden Anforderungen gerecht zu werden;
• fördern Lernen und Verbesserung: Sie fördern organisationales Lernen und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung;
• steuern Controlling-Prozesse: Sie stellen Effektivität und Effizienz der Controller:innenarbeit sicher, deren Aktivitäten ganzheitlich im IGC-Controlling-Prozessmodell beschrieben sind (IGC, 2025).

„Als zuverlässige Partner des Managements sind Controller:innen die treibende Kraft für nachhaltigen Erfolg und verantworten die finanzielle Integrität innerhalb einer Organisation. Sie gestalten und ermöglichen einen agilen Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung, um in einem sich schnell verändernden Geschäftsumfeld erfolgreich zu sein.“

BESONDERHEITEN IM NPO-CONTROLLING

Das Leitbild unterstreicht auch die Bedeutung einiger Controlling-Aufgaben, die im NPO-Controlling seit jeher einen besonderen Stellenwert haben:

Controller:innen …

• gewährleisten einen ganzheitlichen Überblick: Sie sichern finanzielle und nichtfinanzielle Strategie-, Prozess- und Ergebnistransparenz und tragen so zur Erreichung der Leistungsziele der Organisation bei;
• integrieren die Anforderungen der Stakeholder: Sie stimmen die Ziele, Interessen und Bedürfnisse der relevanten Stakeholder zu einem kohärenten Ganzen ab (IGC, 2025).

Controlling in NPOs stand schon immer vor besonderen Herausforderungen, die über die reine Finanzplanung und -kontrolle hinausgehen. Denn NPOs müssen nicht nur finanzielle Ziele erreichen bzw. stellen diese eher eine Basis dar, deren professionelles Management zwar wichtig, aber nur „Mittel zum Zweck“ ist. Im Fokus stehen vielmehr die ideellen Ziele, wobei das oberste Organisationsziel häufig ein soziales bzw. gesellschaftliches Wirkungsziel darstellt, dessen Erreichungsgrad durch unterschiedliche Faktoren beeinflusst wird und schwer isoliert messbar ist. Dies erfordert die Entwicklung und Anwendung von wirkungsorientierten Controllin-Instrumenten, die über reine Finanzkennzahlen hinausgehen und Zusammenhänge zwischen unterschiedlichen Zielen und Zieldimensionen in den Fokus rücken.

Aber auch die Planung, Steuerung und Berichtslegung über die „finanzielle Basis“ unterliegt oft besonders komplexen Anforderungen. So sind NPOs beispielsweise häufig auf Spenden und/oder öffentliche Fördermittel angewiesen und damit zur Einhaltung teilweise sehr unterschiedlicher, spezifischer Förderrichtlinien verpflichtet. Unabhängig von konkreten Vorgaben und rechtlichen Verpflichtungen ist eine transparente und nachvollziehbare Mittelverwendung für NPOs allgemein unerlässlich, um das Vertrauen von Spender:innen, Fördergeber:innen und der Öffentlichkeit zu gewinnen und aufrechtzuerhalten.

Das Integrieren von Zielen, Interessen und Bedürfnissen unterschiedlicher Stakeholder steht damit ebenfalls im Fokus des NPO-Controllings. Der Stakeholder-Begriff ist hier traditionell von besonderem Stellenwert, während der Kund:innenbegriff häufig differenziert zu betrachten ist und Zahler:innen, (direkte) Nutzer:innen und Begünstigte diverser Leistungen unterschieden werden müssen. Damit haben NPOs eine Vielzahl von relevanten Stakeholdern, die unterschiedliche Erwartungen und Anforderungen an die Organisation stellen; dies erfordert auch ein multidimensionales Zielsystem und Controlling.

Zwei weitere Punkte aus dem Controller-Leitbild der IGC sollen hier etwas differenzierter betrachtet werden:

Controller:innen …

• fördern die langfristige Wertsteigerung: Sie fördern die nachhaltige Wertsteigerung durch verantwortungsbewusstes Handeln im Bereich Umwelt, Soziales und Governance und sichern dadurch einen Wettbewerbsvorteil;
• balancieren und wägen ab: Sie sind um den Ausgleich von Chancen und Risiken, kurzfristigen Gewinnen und langfristigem Erfolg, Agilität und Stabilität sowie finanzieller Disziplin und operativer Flexibilität bemüht (IGC, 2025).

Die Ableitungen daraus, dass

1. Erfolg im Kontext aller Stakeholder zu sehen ist,
2. Controller:innen wirtschaftlichen Erfolg mit ökologischen und sozialen Auswirkungen in Einklang bringen müssen,
3. Chancen und Risiken abwägen müssen,
4. dabei unterstützen müssen, flexibel genug zu bleiben, um auf Veränderungen zu reagieren, ohne dass diese Agilität die Zuverlässigkeit und Konsistenz der Geschäftsprozesse untergräbt,
5. ein Gleichgewicht zwischen strikter finanzieller Kontrolle und ausreichender Flexibilität finden müssen, und
6. das Streben nach kurzfristigem Erfolg nicht zulasten des langfristigen Erfolgs gehen darf, und umgekehrt der angestrebte langfristige Erfolg nicht als Ausrede für aktuelle Leistungsdefizite dienen darf (IGC, 2025),

treffen grundsätzlich auch auf das NPO-Controlling uneingeschränkt zu. Differenziert zu betrachten sind lediglich die Themen „Wertsteigerung und Gewinnerzielung“. Während in profitorientierten Unternehmen der wirtschaftliche Erfolg das Hauptziel darstellt und „langfristige Wertsteigerung“ hier bedeutet, „Vorleistungen zum Aufbau und Erhalt der Erfolgspotenziale als Quelle des zukünftigen Erfolgs und die laufende Gewinnrealisierung in Einklang zu bringen“ (IGC, 2025), geht es in NPOs nicht um Gewinnerzielung, sondern primär um die Erzielung von gesellschaftlich relevanten Wirkungen.

„Controller:innen setzen sich leidenschaftlich für eine positive Leistungskultur und das Wohlergehen der Organisation ein. Sie agieren als wirtschaftliches Gewissen, das ethische Standards wahrt.“

„Wert“ kann hier besser im Sinne des Public Values als Beitrag zum Gemeinwohl oder im Sinne der Erreichung der ideellen Organisationsziele interpretiert werden. In diesem Kontext leisten Controller:innen einen Beitrag zum langfristigen Erfolg der Organisation, indem sie kurzfristige und langfristige Ziele ausbalancieren – mit dem Unterschied, dass es nicht um den primären Konflikt zwischen kurzfristigen Gewinnen vs. langfristigen Werten geht, sondern vorrangig um andere Zielkonflikte. So kann beispielsweise die (kurzfristige) Zufriedenheit der Nutzer:innen einer Leistung im Konflikt mit längerfristigen Wirkungszielen der Fördergeber:innen stehen. Auf die besondere Bedeutung der Vielzahl von Stakeholdern wurde bereits eingegangen.

„Im Engagement für die berufliche und persönliche Entwicklung nehmen Controller:innen Veränderung und Innvovation an und inspirieren andere, ihrem Beispiel zu folgen.“

DARAUS ABGELEITETE SCHLÜSSELKOMPETENZEN FÜR EINE ZUKUNFTSORIENTIERTE ROLLE IM (NPO-)CONTROLLING

Während sich die Rollenkonzepte im Controlling grundlegend wandeln und neue Anforderungen an die Zusammenarbeit und Verantwortlichkeiten stellen, rückt auch die Frage in den Fokus, welche Fähigkeiten Controller:innen heute und in Zukunft benötigen, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden. Mit Blick auf das IGC-Leitbild lassen sich einige zentrale Kompetenzen identifizieren, die für eine zukunftsorientierte Rolle im Controlling von Bedeutung sind (Niedermayr, 2025):

• Ganzheitliches betriebswirtschaftliches Controlling-Verständnis und strategisches Business Partnering: Im Mittelpunkt steht die Fähigkeit, operative und strategische Prozesse miteinander zu verknüpfen, um als strategische Partner des Managements eine ganzheitliche Entscheidungsfindung zu unterstützen. Dies umfasst die Integration zentraler Steuerungselemente wie Bilanz, GuV und Cashflow sowie die Verbindung mit strategischen – und für NPOs relevanten – Wirkungszielen der Organisation.
• Mehrdimensionale Ziel- und Controlling-Systeme inkl. Nachhaltigkeitsorientierung: Insbesondere NPO-Controller:innen benötigen ein um[1]fassendes Verständnis für die Vielfalt von Stakeholder-Erwartungen und damit verbundenen Zielen sowie deren Zusammenhänge und Abhängigkeiten. Nur dadurch gelingt es ihnen, mehrdimensionale strategische Controlling-Systeme aufzubauen bzw. weiterzuentwickeln, die als Basis für Entscheidungsfindung und -umsetzung dienen. Nachhaltigkeit hat ebenfalls an Bedeutung gewonnen, und Controller:innen von morgen sollten in der Lage sein, ESG-Kriterien (Umwelt, Soziales, Governance) in Steuerungskonzepte zu integrieren sowie nachhaltige Ziele zu messen und steuerbar zu machen.
• Daten- und Analysekompetenz sowie Einsatz moderner Technologien: Mit dem rasanten technologischen Fortschritt steigen die Anforderungen an datenbasierte Entscheidungsfindung inkl. Einsatz von modernen Technologien wie Dashboards, Predictive Analytics und künstlicher Intelligenz. Das Leitbild unterstreicht die Notwendigkeit, dass Controller:innen durch den effektiven Einsatz moderner Tools Daten zielgerichtet aufbereiten und damit die Entscheidungsqualität erhöhen.
• Leadership und Veränderungsmanagement: Neben fachlicher Expertise sind auch Kommunikations- und Führungskompetenzen entscheidend. Controller:innen agieren als Bindeglied zwischen verschiedenen Bereichen wie IT, HR und Management; darüber hinaus übernehmen sie gemäß Leitbild eine zunehmend aktive Rolle in Veränderungsprozessen und benötigen daher auch vertiefte Coaching- und Change-Management-Kompetenzen. Flexibilität und Innovationsfähigkeit sind weitere Schlüsselkompetenzen.

Das Controller-Leitbild der IGC stellt damit die Grundlage für eine zukunftsfähige Steuerung dar. Es definiert Controller:innen als zentrale Akteure, die durch ein umfassendes Kompetenzprofil den Erfolg moderner Organisationen entscheidend mitgestalten (Niedermayr, 2025). Die Rollen und daraus abgeleiteten Kompetenzen unterscheiden sich dabei kaum zwischen Profit- und Non-Profit-Organisationen, lediglich inhaltliche Schwerpunkte unterscheiden sich teilweise, insbesondere durch den Fokus auf Wirkungsziele – bei gleichzeitig hohen Anforderungen an ein professionelles Finanzcontrolling – und die differenzierte Kund:innenrolle bzw. hohe Relevanz an unterschiedlichen Stakeholder-Gruppen in NPOs.

FAZIT: KOMPETENZEN, DIE CONTROLLER:INNEN ZUKUNFTSFIT MACHEN

Das Programm Certified NPO-Controller des Controller Instituts orientiert sich am Controller-Leitbild der IGC 2024 und an den spezifischen Anforderungen an das Controlling in NPOs. Es vermittelt praxisnahe und strategisch relevante Kompetenzen, die Controller:innen benötigen, um als Sparringspartner des Managements und Gestalter:innen moderner Controlling-Systeme erfolgreich zu agieren.

Eine moderne Aus- und Weiterbildung im Controlling darf nicht nur theoretisches Wissen vermitteln, sondern auch die Anwendung in praxisnahen Kontexten fördern. Best-Practice-Beispiele, Fallstudien und Case Challenges als organisationsindividuelles Controlling-Projekt ermöglichen es Controller:innen, ihre Kompetenzen in realitätsnahen Szenarien zu trainieren und innovative Ansätze zu entwickeln.

Die Module werden teilweise bewusst gemeinsam mit dem Programm Certified Controller für Unternehmen durchgeführt, teilweise spezifisch für NPOs gestaltet – je nach Anteil der Gemeinsamkeiten und Unterschiede im Hinblick auf die beschriebenen Kompetenzen.

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Quellen

• Eiselmayer/Gleich/Losbichler/Möller/Niedermayr. (2025). Controller für die Zukunft befähigen, IGC-Leitbild 2024: Förderung datenbasierter, ethischer und strategischer finanzieller Führung; in: Controller Magazin, Ausgabe 1/25
• IGC – International Group of Controlling. (2025). Controller Mission Statement. Download vom 20. Juni 2025 von: https://www.igc-controlling.org/fileadmin/pdf/Controller_Leitbild_V4_ deutsch.pdf
• Niedermayr, R. (2025). Karriere im Controlling: Fähigkeiten, die den Unterschied machen. Download vom 20. Juni 2025 von: https://insights.controller-institut.at/karriere-im-controlling-faehigkeiten[1]die-den-unterschied-machen/

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