CFO-Agenda 2026 – Momentum schaffen, Wirkung entfalten

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1. AUSGANGSLAGE 2026: UNSICHERHEIT MANAGEN, HANDLUNGSFÄHIGKEIT SICHERN

2026 ist für CFOs kein einfaches Jahr – und ganz sicher kein Jahr der Entwarnung. Gleichzeitig zeichnet sich im wirtschaftlichen Umfeld vorsichtige Stabilisierung ab: Im Euroraum normalisieren sich Inflation und Finanzierungskonditionen, das Wachstum zieht moderat an. Auch in Österreich ist nach zwei schwachen Jahren eine leichte Belebung erkennbar, wenngleich Kostenbasis und Wettbewerbs-druck hoch bleiben. Gerade diese Kombination prägt das CFO-Jahr: mehr Planbarkeit im Makroumfeld – bei gleichzeitig höherer Risikodichte.

Denn geopolitisch und regulatorisch steigt die Unsicherheit spürbar. Der Krieg in der Ukraine bleibt ein zentraler Faktor, und Entwicklungen rund um Handelsbarrieren oder Ressourcenfragen sowie neuer Machtzentren zeigen, wie rasch politische Entscheidungen zu Energie-, Sanktions-, Handels- oder Reputationsrisiken werden können. Zugleich verschieben sich Handels- und Regulierungsachsen: neue Zölle und Sanktionen zwingen Unternehmen zu Lokalisierung und Regionalisierung ihrer Lieferketten; viele Konzerne verlagern Produktion und Vertrieb näher an die Absatzmärkte. Kritische Infrastruktur steht vermehrt unter Druck – hybride Angriffe sowie strengere Anforderungen an Sicherheit und digitale Souveränität erhöhen die Compliance-Komplexität. Darüber hinaus entstehen neue Ressourcenfronten – von der Arktis bis zu alternativen Handelsrouten wie der Northern Sea Route; Chancen gehen dort mit hohen Sicherheits-, Umwelt- und Reputationsrisiken einher.

Das Umfeld für CFOs bleibt damit NAVI: Nonlinear, Accelerated, Volatile, Interconnected. Veränderungen verlaufen sprunghaft, Zyklen werden kürzer, Märkte und Politik schwanken, Risiken und Chancen sind global vernetzt. Unsicherheit und Komplexität sind zum neuen Normal geworden – CFOs müssen jederzeit mit allem rechnen und die Handlungsfähigkeit ihrer Unternehmen absichern.

2.  MOMENTUM ALS SCHLÜSSELKOMPETENZ – WAS ES BEDEUTET UND WIE ES WIRKT

Hier setzt CFO-Momentum an. Gerade weil die Vielschichtigkeit und Dynamik des Umfelds zur neuen Normalität geworden sind, kommt es auf innere Beweglichkeit und gefasstes, entschlossenes Handeln an.  „Momentum“ steht für:

• Vorwärtsdynamik: Die Fähigkeit, Bewegung und Fortschritt in einer Organisation zu erzeugen und aufrechtzuerhalten.
• Energie und Richtung: Momentum ist nicht nur Geschwindigkeit, sondern auch die gezielte Ausrichtung von Aktivitäten und Entscheidungen.
• Handlungsfähigkeit: Wer Momentum hat, kann Dinge ins Rollen bringen und Veränderungen konsequent umsetzen.
• Wirkungskraft: Momentum sorgt dafür, dass Initiativen nicht versanden, sondern tatsächlich Wirkung entfalten.

Im Kontext der CFO-Organisation bedeutet „Momentum“:

• Die Finanzfunktion bringt nicht nur Zahlen, sondern setzt Impulse, die das Unternehmen voranbringen.
• CFOs schaffen Strukturen, Routinen und eine Kultur, die Bewegung ermöglicht – und zwar in die richtige Richtung.
• So wird Finance zum Motor, der die Organisation in eine Richtung zieht, statt nur Zahlen hinterher zu erklären.

3. HANDLUNGSFELDER – WAS JETZT ZÄHLT

Was jetzt zählt, ist eine Agenda, die aus Klarheit konsequente Bewegung macht: Finance gestaltet geschäftsseitige Weichenstellungen (Strategie, Geschäftsmodell, Target Operating Model) aktiv mit, löst systemische Blockaden an Entscheidungswegen und Schnittstellen, hebt Produktivität durch Automatisierung und KI in der gesamten CFO-Organisation – und verankert Nachhaltigkeit sowie Vertrauen als harte Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit. Dafür braucht es gezielten Aufbau von Talent, Fähigkeiten und Kapazitäten in Schlüsselrollen.

a. ORIENTIERUNG GEBEN – DAMIT ENTSCHEIDUNGEN KLARER UND SCHNELLER WERDEN.

Momentum entsteht, wenn Finance-Teams nicht bei Planung, Reporting und Abschlüssen stehen bleiben, sondern die geschäftsseitigen Entscheidungen aktiv mitgestalten. 2026 geht es in vielen Unternehmen um substanzielle Weichenstellungen – Anpassungen von Strategie, Geschäftsmodell und Target Operating Model, Portfolioentscheidungen sowie die Frage, wo Wert künftig entsteht und wie Ressourcen dafür eingesetzt werden. CFOs und ihre Teams bringen hier Momentum, indem sie nicht nur die Entscheidungsarchitektur liefern, sondern auch inhaltlich Position beziehen: Optionen entwickeln, Annahmen challengen, Prioritäten schärfen und die Konsequenzen (Wertbeitrag, Risiko, Liquidität, Umsetzbarkeit) transparent machen.

Konkret braucht es dafür eine stringente Kapitalallokationslogik (Wachstum, Resilienz, Erneuerung), ein belastbares Szenario-Set mit Triggern (Energie, FX, Supply Chain, Sanktionen) sowie ein Cash- und Working-Capital-Playbook, das im Ereignisfall sofort greift. CFOs schaffen damit Handlungsspielraum: weniger Diskussion über „alles gleichzeitig“, mehr Klarheit über „was zuerst – und warum“ – und ein klares Commitment zur Umsetzung.

b. BLOCKADEN AUFLÖSEN – DAMIT DAS UNTERNEHMEN INS TUN KOMMT.

Besonders sichtbar wird die Blockade dort, wo Umsetzung heute Tempo braucht: bei Technologie- und KI-Initiativen. Viele Unternehmen kommen über Pilotierung hinaus nur langsam, weil sich CFO- und CIO-Perspektiven bei ROI-Logik, Budgetallokation und Verantwortlichkeiten unterscheiden – und weil operative Teams zwischen „Innovation“ und „Kontrollbedürfnis“ hängen bleiben. Gleichzeitig wächst der Druck aus Cyber- und Drittparteienrisiken: Sicherheitsanforderungen sind nicht mehr „Nebenbedingung“, sondern Voraussetzung dafür, dass Datenflüsse, Automatisierung und End-to-end-Prozesse belastbar skalieren.

CFO-Momentum heißt hier, Blockaden wie ein Steuerungsproblem zu behandeln – nicht als „Verbesserungswunsch“: Prioritäten konsequent reduzieren (Stop/Start-Entscheidungen), Decision Rights präzisieren, End-to-end-Prozesse vereinfachen (Order-to-Cash, Procure-to-Pay, Record-to-Report), Planungs- und Reportinglogiken harmonisieren – und Daten als verlässliche „Produkte“ mit Ownership und Qualitätsstandards etablieren. Ebenso zentral: eine klare gemeinsame Taktung mit IT (Roadmap, Investitionslogik, Governance), damit Skalierung nicht an Reibung und Kontrollschleifen hängen bleibt. Ergebnis: weniger Verzögerungen, mehr Konsequenz in der Umsetzung.

c. PRODUKTIVITÄT ERMÖGLICHEN – NICHT NUR EFFIZIENZ STEIGERN.

Produktivität entsteht 2026 nicht dadurch, dass Finance schneller plant oder reportet – sondern dadurch, dass die CFO-Organisation Reibung aus Wertströmen nimmt und Arbeit „aus dem System“ eliminiert: weniger manuelle Übergaben, weniger Nacharbeit, weniger Ausnahmen. Aktuelle CFO-Agenda-Analysen setzen deshalb explizit auf unternehmensweite Kosteneffekte durch KI und darauf, hochwertige KI-Anwendungsfälle in Finance zu identifizieren und zu skalieren – trotz begrenzter Tech-Budgets.

Der Hebel liegt in der Kombination aus Automatisierung, Analytics und KI plus klarer Einbettung in Operating Model, Rollen, Datenverantwortung und Kontrollpunkte. Studien zeigen: Technologie ist vielerorts vorhanden, der Durchbruch bleibt jedoch aus, wenn Use Cases im Pilot hängen bleiben und Arbeitsabläufe nicht konsequent neu geschnitten werden. Entscheidend ist daher eine wertorientierte Priorisierung (wo entsteht messbarer Effekt?), ein „Scale-first“-Vorgehen (von Beginn an mit Standardisierung und Governance) und die bewusste Verlagerung von Kapazität: weg von Routine und Nacharbeit, hin zu Steuerung, Risikofrüherkennung und Umsetzungssupport im Business.

In der CFO-Praxis heißt das: mehr „touchless“ in Transaktionen (z. B. Rechnungs- und Belegverarbeitung, Billing/Collections, Intercompany Reconciliations), ein intelligenteres Closing- und Kontrollumfeld, bessere Cash- und Liquiditätssteuerung sowie eine deutlich höhere Schlagkraft in Risiko, Compliance und Performance-Dialogen – und damit Produktivitätsgewinne, die über Finance hinauswirken (kürzere Durchlaufzeiten, weniger Working-Capital-Bindung, weniger Leakage, schnellere Entscheidungen).

d. NACHHALTIGKEIT UND VERTRAUEN – STRATEGISCHE ASSETS FÜR WETTBEWERBSFÄHIGKEIT.

Nachhaltigkeit bleibt auf der CFO-Agenda – auch wenn das Omnibus-Paket Berichtspflichten vereinfachen und stärker auf die größten Unternehmen fokussieren soll. Denn die faktischen Treiber bleiben: Banken müssen ESG-Risiken deutlich systematischer in Steuerung und Risikomanagement verankern und benötigen dafür belastbare Informationen aus dem Kundenportfolio – das erhöht den Druck auf Datenqualität, Übergangslogik und Nachvollziehbarkeit. Gleichzeitig steigen die Anforderungen entlang der Wertschöpfungskette: Große Kund:innen fordern ESG- und Emissionsdaten zunehmend standardisiert von ihren Lieferanten ein – nicht als „Nice-to-have“, sondern als Voraussetzung für Zusammenarbeit und Verlässlichkeit. Für CFOs heißt das: ESG wird weniger ein Reportingprojekt als ein Steuerungs- und Vertrauensprojekt. Wer Governance, Verantwortlichkeiten und Datenrobustheit sauber aufsetzt und von symbolischen Zielen zu umsetzbaren Maßnahmenpfaden kommt, stärkt Finanzierungsspielraum, Kundenbeziehungen und Reputation. Vertrauen wird zur harten Währung – gerade in einem Umfeld, in dem Polarisierung und Desinformation Märkte und Organisationen unter Druck setzen.

e. TALENT & SCHLÜSSELROLLEN – UMSETZUNGSKRAFT SICHERN.

2026 wird Momentum noch stärker zur Personal- und Fähigkeitsfrage. Denn der Arbeitsmarkt ist heterogener: Zwar ging die Vakanzquote im Euroraum zuletzt zurück, Österreich liegt dennoch weiterhin im oberen Feld. Gleichzeitig wirkt die Demografie strukturell gegen: Laut Statistik Austria hat die Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter (20–64) 2024 ihren Höchststand erreicht und sinkt in den kommenden Jahren wieder. Vor diesem Hintergrund entscheidet sich Momentum nicht in der Zieldefinition, sondern in der Frage, ob die Organisation umsetzen kann – mit den richtigen Personen, zur richtigen Zeit, in den kritischen Rollen. Die Talent-Studie des Controller Instituts in Zusammenarbeit mit Schulmeister-Consulting zeigt dabei deutlich: Fach- und Führungskräfteengpässe werden von vielen Unternehmen als spürbarer Wettbewerbsfaktor wahrgenommen; Fluktuation und Know-how-Verlust bremsen die Umsetzungskraft und können strategische Vorhaben verzögern. Ergänzend bestätigen internationale Finance-Trendstudien den Skills-Shift in der Finanzfunktion: Der gezielte Aufbau technischer Fähigkeiten – insbesondere rund um KI, Automatisierung und Datenanalyse – wird priorisiert, um Produktivität und Steuerungsqualität abzusichern.

3. FAZIT: CFOS ALS GESTALTER UND TAKTGEBER

2026 sind CFOs mehr denn je Gestalter und Taktgeber. Ihre Aufgabe geht weit über Zahlen und Systeme hinaus: Sie bringen Momentum in die Organisation und schaffen die Voraussetzungen dafür, dass Menschen Veränderungen nicht nur akzeptieren, sondern aktiv mitgestalten. Die eigentlichen Grenzen liegen selten in Technik oder Prozessen – sondern in Haltung, Vertrauen und Anpassungsfähigkeit. Genau hier müssen CFOs bereichsübergreifend ansetzen: Sie fördern eine Kultur, in der Offenheit für Neues, gegenseitiges Vertrauen und die Bereitschaft zur Veränderung wachsen. CFOs begleiten Teams durch Unsicherheit, geben Orientierung und schaffen Räume, in denen Experimente und Lernen möglich sind. So wird Finance zum Motor für nachhaltigen Unternehmenserfolg – Momentum entsteht nicht durch mehr Aktivität, sondern durch gemeinsamen Fokus, klare Routinen und verlässliche Umsetzung. Wer als Gestalter und Taktgeber agiert, sorgt dafür, dass Transformation nicht nur geplant, sondern tatsächlich gelebt wird.

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Quellen

[1] Europäische Kommission (17.11.2025): Economic forecast for Austria. https://economy-finance.ec.europa.eu/economic-surveillance-eu-member-states/country-pages/austria/economic-forecast-austria_en

[2] Europäische Zentralbank (12/2025): Macroeconomic projections for the euro area. https://www.ecb.europa.eu/press/projections/html/index.en.html

[3] EY CEO Outlook Pulse Survey (Herbst 2025) & NAVI-Kontext – EY Futures Reimagined: Megatrends 2026 and beyond  https://www.ey.com/en-gl/megatrends 

[4] EY Geostrategic Analysis: November 2025 edition. https://www.ey.com/en_gl/insights/geostrategy/geostrategic-analysis

[5] EY European AI Barometer 2025 – Angaben aus Briefing-Dokument (öff. EY-Newsroom verfügbar).

[6] Europäische Kommission (01.04.2025): Omnibus package (CSRD/ESRS). https://finance.ec.europa.eu/news/omnibus-package-2025-04-01_en

[7] EY Sustainability Barometer 2025 – EY Sustainability Barometer 2025 | EY – Österreich.

[8] Studie Risiko Talentemangel

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AUSTRIAN CFO DAY

CFO-Momentum – Klarheit. Umsetzung. Wirkung.

Wann: 10. November 2026
Wo: Imperial Riding School, Wien

Der Austrian CFO Day 2026 steht im Zeichen von CFO-Momentum: Wie CFOs Klarheit schaffen, Umsetzungskraft sichern und Wirkung entfalten – in Zeiten hoher Unsicherheit und knapper Ressourcen. Freuen Sie sich auf Impulse, Best Practices und den Austausch mit führenden CFOs und Expert:innen aus Österreich und darüber hinaus.

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