Organizational Slack – was bedeutet das?

Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten wie jedes Jahr im Herbst am Budget. Dieses Jahr ist es wieder einmal an der Zeit, die Zügel enger anzuziehen. Wie jedes Jahr gibt es aber den Aufschrei, dass weitere Einsparungen nicht möglich sein werden. Und wie jedes Jahr beginnt ein zähes Verhandeln zwischen Einschränken und Ausweiten, das in der Grundsatzdiskussion über die Unternehmensentwicklung endet. Wie schön wäre es, wenn es eine einfache Regel über den optimalen Anspannungsgrad des Budgets gäbe.


Organizational Slack beschreibt überschüssige Kapazitäten, die die Organisation im Vergleich zu einem optimalen Gleichgewichtspunkt hat. Ungleichgewichte können entstehen durch unter-ausgelastete Anlagen, durch Leerzeiten bei den Mitarbeitern, durch Überbe­zahlung, durch zu niedrige Preispunkte der Produkte, durch ineffiziente Prozesse oder eben durch nicht optimale Budgetallokation.

Organizational Slack entsteht vor allem in monopolistischen oder oligopolistischen Märkten, in denen der Druck des Marktes nur abgeschwächt auf das Unternehmen trifft. Aber auch in Unternehmen, die sehr erfolgreich sind oder eine komplexe Struktur haben, kann in Abteilungen oder Standorten Slack aufgebaut werden.

Slack und Stakeholder

Organizational Slack ist eng mit dem Stakeholder Ansatz verbunden. Da Unternehmen eine Gruppe von Stakeholdern sind, besteht laufend Bedarf, die Interessen dieser Gruppen durch Verhandlungen auszugleichen. Solange das Unternehmen genügend Ressourcen zu verteilen hat, werden in diesen Verhandlungen Partikular­interessen durchsetzbar sein. Einzelne Bereiche erhalten dann mehr als die notwendige Mindestausstattung zur Erfüllung der Anforderungen. Erst wenn der äußere Druck vom Markt steigt, wird es kulturell und politisch möglich, bestimmte unausgesprochene Regeln zu verändern und den Anspannungsgrad zu erhöhen. Strenges Kostenmanagement erfordert daher in vielen Fällen auch einen radikalen Kulturwandel.

Slack ist allerdings nicht unbedingt etwas Schlechtes, da er in guten Zeiten an den Kunden weiterge­geben werden kann und damit den Preispunkt stabilisiert, während er in schlechten Zeiten dem Unternehmen eine Chance gibt, Kosten einzusparen, die nicht sofort an die Substanz gehen. Slack wird daher auch als Effizienz-Reserve beschrieben.

Slack und Risiko

Aus der Organisationstheorie entsteht die relevante Frage, ob Unternehmen überhaupt nachhaltig ohne Slack betrieben werden können. So wie ein übertrainierter Sportler durch jeden kleinen Schnupfen sofort ausfällt, so würde ein über-effizientes Unternehmen durch jede ungeplante Veränderung sofort leistungsunfähig werden.

In den letzten Jahren wurde durch den Managementbegriff „Resilienz“ sogar der Aufbau von organisatorischem Slack propagiert, da Resilienz letztlich bedeutet Redundanzen aufzubauen, um in unserer „VUKA-Welt“ bestehen zu können.

Aus der Brille des Risikomanagements betrachtet, ist Slack daher die Kosten der Absicherung gegen Risiken. Wie hoch diese sein dürfen, hängt von den Risikopräferenzen des Unternehmens ab.

Slack und Innovation

Eine gänzlich andere Sichtweise kommt aus dem Innovationsmanagement, wonach Slack die wesentliche Voraussetzung für Erneuerung ist. Das oft strapazierte Beispiel von Google, das seinen Mitarbeitern angeblich einen Tag pro Woche zur freien Verfügung schenkt, zeigt das Vertrauen, das erfolgreiche Unternehmen in das kreative Potential von Slack haben.

Slack und Innovation stehen allerdings in einem ambivalenten Verhältnis. Empirische Studien zeigen, dass zu wenig Slack – das heißt Zeit für Experimente und Ideen – Innovation beinahe verunmöglicht. Zu viel Slack allerdings führt zu unrealistischen Vorhaben, die noch dazu schlecht gemanagt werden.

Aktuelle Innovations­methoden – wie zB Design-Thinking – versuchen diesen Spagat durch einen strukturierten Prozess zu lösen, indem Phasen der intensiven Arbeit mit Phasen der kreative Freiheit abgewechselt werden.

Slack und Slack

Slack ist einer der Begriffe, der sich bei näherer Betrachtung in sich selbst auflöst. Slack ist definiert als die Ressourcen, die zu Verfügung stehen, aber nicht für die Erzielung eines bestimmten Outputs notwendig sind.

Kurzfristig wird es für Unternehmen wohl möglich sein, ohne Innovationen zu überleben – lang­fristig ist dies jedoch eher unklug. Was kurz­fristig Slack ist, ist lang­fristig sinnvolle Investition. Was in stabilen Umfeldern als Slack bezeichnet werden kann, wird bei steigender Volatilität zur strategischen Ressource Resilienz.

Jedes Unternehmen muss seine Ressourcen an die lang­fristigen Anforderungen des Marktes anpassen. Aufgrund von Informationsdefiziten erscheint es unmöglich, diesen Prozess optimal durchzuführen. Unternehmen müssen daher davon ausgehen, immer ein gewisses Slack mit sich herum zu tragen. Ob man diesen dann allerdings noch als Slack bezeichnen möchte, erscheint fraglich.

Zugleich wird Slack wohl durch bestimmte Unternehmenskulturen und Führungsdefizite begünstigt. Wie so oft im Management wird Slack damit zu einem Führungs- und Kulturthema.


Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 6/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at

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