Controlling-Prozessmodell 2.0

Eine systematische Weiterentwicklung zur zeitgemäßen Steuerung von Controlling-Prozessen.


Aufgrund neuer Anforderungen durch Digitalisierung und Big Data wird mit der Neuauflage des Leitfadens für die Beschreibung und Gestaltung von Controlling-Prozessen eine Weiterentwicklung des im Jahr 2011 von der International Group of Controlling (IGC) herausge­gebenen Prozessmodells vorgestellt. Dieser Beitrag gibt einen Einblick in die Grundstruktur des Modells und einen Überblick über die Neuerungen.

1. Prozessmodell als systematische Orientierungshilfe

Das Controlling-Prozessmodell wurde im Jahr 2011 vorgestellt. Mit der Neuauflage werden in zehn Hauptprozessen die Inhalte des Controllings im Rahmen von Haupt- und Teilprozessen mit deren relevanten In- und Outputs strukturiert. Damit wird der geforderten Prozessorientierung im Controlling nachgekommen. 1 Mit der Weiterentwicklung bildet das Modell die Grundlage für die Standardisierung, die Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen sowie die IT-Umsetzung von Controlling-Prozessen und unterstützt so die Etablierung eines zeitgemäßen und ganzheitlichen Controlling-Verständnisses. 2 Dadurch hat es sich, wie auch andere Controlling-Standards der IGC, als „Klassiker“ in Theorie und Praxis etabliert. 3

Systematische Orientierungspunkte für die Ausgestaltung von Controlling-Prozessen in Unternehmen und eine aktuelle Momentaufnahme mit Einbezug zeitgemäßer Entwicklungen als Impuls für die Verbesserung der Controlling-Prozesse sind die Wirkung. 4 Dies ermöglicht, Controlling-Prozesse schneller zu erklären und unterstützt Controller und Manager bei der Überprüfung ihrer Konzepte, der Bewertung von Stärken und Schwächen und der Verbesserung der aktuellen Prozesslandschaft: „Ziel des Controlling-Prozessmodells ist es, der Dokumentation, Analyse, Bewertung und Gestaltung von Controllingprozessen sowie der Kommunikation über Controllingprozesse zu dienen. Es soll wesentlich dazu beitragen, ein einheitliches Controllingverständnis zu fördern.“ 5

Controlling-Prozessmodell 2.0 Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controllingprozessen.

Controlling-Prozessmodell 2.0
Leitfaden für die Beschreibung und Gestaltung von Controllingprozessen.

2. Die Gegenw­art verstehen, um die Zukunft gestalten zu können

Die Digitalisierung mit kontinuierlich steigenden Möglichkeiten der Informationstechnologie (Big Data, Analytics, Cloud) erzeugt zahlreiche Varianten von Controlling-Prozessen, was der Spezifizierung eines Prozess-„Standards“ entgegensteht. Da die Zielsetzung bei vielen Unternehmen weniger die Darstellung eines denkbaren zukünftigen, sondern eher die Beschreibung des aktuellen Zustandes ist, haben IT-gestützte Controlling-Prozesse auch nur zurückhaltend Eingang in das Modell gefunden. Die zweite Auflage des IGC-Controlling-Prozessmodells basiert insofern auf der ersten Generation und beinhaltet in Bezug auf die Hauptprozesse wesentliche Weiterentwicklungen, die im Folgenden genauer dargestellt werden: Controlling-Prozessmodell 2.0, 4.“>6

  • Zusammenführung der Hauptprozesse „Operative Planung und Budgetierung“ und „Forecasting“;
  • Trennung des Hauptprozesses „Projekt- und Investitionscontrolling“ in zwei Hauptprozesse;
  • neuer Hauptprozess „Datenmanagement“;
  • neuer Analyse- und Bewertungsprozess zur potenziellen „Ausgliederung von Controlling-Prozessen in Shared Service Center“;
  • der Hauptprozess „Funktionscontrolling“ ist nun im Modell als prozessübergreifendes „Controlling von Funktionen“ angeordnet und stellt eine zweite Dimension des Controllings dar;
  • farbliche Hervorhebung von Hauptprozessen in Abhängigkeit ihres Bezugs zum Controlling;
  • neue modellumspannende Anordnung des Managementprozesses aus Zielfestlegung, Planung und Steuerung;
  • Integration von Analytics als verbindendendes Element bzw Schicht zwischen Managementprozess und Controlling-Prozessen (und damit zunehmend integrierter Teil des Controllings).

3. Weiterentwicklung der Modellstruktur

Dem ursprünglichen Denk- und Modellschema wurde in einer ersten Dimension die Abfolge von Zielfestlegung, Planung und Steuerung zugrunde gelegt. In der zweiten Dimension erfolgte eine Unterscheidung in zehn Hauptprozesse, die wiederum in Teilprozesse und Tätigkeiten aufgegliedert wurden, um Zielsetzung, Inhalte, Prozessanfang, Prozessende, Prozessinput und Prozessoutput zu erklären.

In der ersten Auflage bildeten sieben Prozesse den Kern des Controllings. Daneben wurden drei eher übergreifende Prozesse (Funktions-Controlling, Beratung, Weiterentwicklung) definiert. Diese Formalisierung wurde für die zweite Generation (vgl Abb 1) optimiert. Die erste Dimension (mit der Abfolge Zielfestlegung, Planung und Steuerung) blieb inhaltlich erhalten, wird nun aber konsequent als kontinuierlicher Prozess dargestellt, der die zehn Prozesse umfasst. Mit der Bezeichnung „Analytics“ wurde die Automatisierung und IT-Durchdringung der Prozesse als eine Art Verbindungsstück zwischen der ersten und zweiten Dimension neu eingeführt. Je nach Unternehmen, Geschäfts-, Führungs- oder Steuerungsmodell können analytische Unterstützungen umfassend oder punktuell eingesetzt werden. Diese ermöglichen es, die Kernprozesse systematisch zu unterstützen oder gar weitgehend zu automatisieren und zu dynamisieren.

Abb 1: IGC-Controlling-Prozessmodell der ersten und zweiten Generation.

Abb 1: IGC-Controlling-Prozessmodell der ersten und zweiten Generation.

In der zweiten Dimension wurde der grundlegende Ansatz der Differenzierung in Haupt- und Teilprozesse sowie Tätigkeiten und deren konkrete Beschreibung intensiviert. Dazu wurden die Prozesse durch Farben in drei Kategorien eingeteilt:

  1. Kernprozesse (operative Planung und Budgetierung, Investitionscontrolling, Kosten-, Leistungs- und Ergebnis­rechnung, Management Reporting, Business Partnering),
  2. relevante Prozesse, die in Kooperation mit weiteren Funktionen ausgeführt werden (strategische Planung, Projektcontrolling, Risikocontrolling, Datenmanagement) und
  3. permanente, eher nach innen gerichtete Anpassung (Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme).

Querschnittsprozesse, die sich auf das funktionsspezifische Controlling beziehen (Beteiligungs-, FE-Controlling etc), wurden dann in einer dritten Dimension zusammengefasst. Für alle Prozesse wurden im Prozessmodell die Ebenen der Haupt- und Teilprozesse dargestellt. Darunter ist die nächste Detaillierungsebene (Tätigkeiten) eingeordnet. Insbesondere im Kontext von IT-Implementierungen wird regelmäßig dann noch eine weitere Ebene (Transaktionen) hinzugefügt, die im Modell nicht betrachtet wird.

4. Zehn Hauptprozesse im Mittelpunkt des Controlling-Kreislaufs

Der Fortschritt hin zu schlankeren Prozessen einerseits und zur Nutzung von Digitalisierung und Analytics andererseits wird aufgrund der ausgeprägten Wechselwirkungen der Hauptprozesse operative Planung sowie Budgetierung und Forecasting durch die enge Verzahnung in einem integrierten Prozess im weiterentwickelten Modell sichtbar. Die strategische Planung wird dabei als die Unterstützung des Managements bei der lang­fristigen Existenz­sicherung und Wertsteigerung des Unternehmens verstanden und im Modell unverändert als eigener Prozess dargestellt. Die veränderte Farbgebung verdeutlicht gleichzeitig, dass es sich um einen Kernprozess mit starker Interaktion zu anderen Funktionsbereichen handelt.

Da in heutigen dynamischen Unternehmenskontexten den Projekten und deren Controlling ein immer stärkeres Gewicht zukommt, wird der vormals verbundene Hauptprozess Projekt- und Investitionscontrolling in zwei eigenständige Prozesse getrennt. Das Investitionscontrolling wird damit seiner bedeutsamen Stellung für Management­entscheidungen über die zukünftige Wertgenerierung gerecht. Klare Standards und Methoden für Transparenz über die Wirtschaftlichkeit von Investitionen unterstützen das Investitionscontrolling bei der Planung und Steuerung sowie der Nachbetrachtung von Investitionsvorhaben in enger Verbindung mit dem Projektcontrolling. Das Projektcontrolling hingegen unterstützt das Management bei der erfolgreichen Auswahl und Steuerung von Projekten und bildet damit die Grundlage für erfolgreiches Projektmanagement.

Die Kosten-, Leistungs- und Ergebnis­rechnung, aufbauend auf dem externen Rechnungswesen, ist Basis für betriebswirtschaftliche Entscheidungen und stellt somit unverändert das Herzstück des betrieblichen Rechnungswesens dar. Aufgabe des Management Reporting ist es, entscheidungsrelevante Informationen im Sinne von Zielbezugs/-erreichungsgrad empfängerbezogen für die Steuerung des Unternehmens zeitnah zu erstellen und zu liefern. In intensiver Zusammenarbeit mit der IT kann die wesentliche Wertschöpfung dann in der Kommunikation für das Management durch das Controlling gesteigert werden.

Business Partnering wird als ein absoluter Kernprozess im weiterentwickelten Modell definiert. Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung durch Controller sowie die bereichsübergreifende Koordination stehen im Fokus. Durch die steigende Bedeutung einer permanenten Weiterentwicklung des Unternehmens ändert sich folglich auch die Anforderung an Controllerkompetenzen kontinuierlich. 7 Als Sparringsp­artner und kaufmännisches Gewissen mit zweckmäßigen Instrumenten und Informationen stehen Controller dem Management zur Seite. Sie zeigen die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen von Handlungsalternativen auf und schaffen dabei bereichsübergreifend Transparenz in Bezug auf Strategie, Ergebnis, Finanzen und Prozesse.

Das Risikomanagement wird nun in ein Risikocontrolling abgewandelt, das die lang­fristige Sicherung des Unternehmensbestands durch unternehmensweite Prozesse der Identifikation, Erfassung, Analyse, Bewertung, Kontrolle und des Reportings sowie die Ableitung und Verfolgung geeigneter Risikoabwehrmaßnahmen umfasst. In Zeiten immer größer werdender Datenmengen kommt der Schaffung einer Single Source of Truth, der Selektion qualitätsgesicherter „managerrelevanter“ Daten und der korrekten technischen Umsetzung eine immer höhere Bedeutung zu. Daher hat das Datenmanagement als neuer Hauptprozess ein Rollenbild, das die Controller­organisation befähigt, Governance-Prozesse aufzusetzen und Maßnahmen zur Verbesserung der Datenqualität zu betreiben, die an Standard­steuerungsprozesse anknüpfen. Unter dem Titel der Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme wird die unverändert zentrale Aufgabe der kontinuierlichen Verbesserung von Komponenten des Controllings systematisiert. Die mögliche Auslagerung von Prozessen in Shared Service Center ist durch einen neuen Analyse- und Bewertungsprozess im Modell berücksichtigt. Als dritte Dimension des Controllings ist der bisherige Hauptprozess „Funktionscontrolling“ als prozessübergreifendes Controlling von Funktionen angeordnet. Die zuvor dargestellten Prozesse werden im Funktionscontrolling individualisiert in den betrieblichen Funktionen angewendet.

Auf den Punkt gebracht

Die Weiterentwicklung des Controlling-Prozessmodells in der nun zweiten Auflage erlaubt, durch die konkrete Beschreibung und einheitliche Darstellung der Controlling-Hauptprozesse inklusive der Teilprozesse, in der aktuellen Unternehmenspraxis Prozessgestaltungs- und -optimierungsmaßnahmen, standardisiert zu definieren, zu planen, sowie einheitlich auszuführen, und zu beurteilen. Dadurch können wesentliche Verbesserungen im Prozessablauf sowie der Implementierung von IT und Business Intelligence-Systemen zur Unternehmens­steuerung erzielt werden. „Controlling“ in einem Prozessmodell dargestellt fördert sowohl die verhaltensorientierte, als auch die funktionale Ausrichtung zu allen anderen Bereichen im Unternehmen und ist damit als Praxisleitfaden ein geeignetes Instrument zur optimierten Ausgestaltung von Unternehmensprozessen.

Der Artikel ist in CFO aktuell (Heft 1/2019) erschienen. Mehr Infos unter: www.cfoaktuell.at


Literatur

Fischer/Möller/Schultze, Controlling (2015).

IGC (Hrsg), Controlling-Prozessmodell (2011).

IGC (Hrsg), Controlling-Prozesskennzahlen (2012).

IGC (Hrsg), Controller-Kompetenzmodell (2015).

IGC (Hrsg), Controlling-Prozessmodell 2.0 (2017).

Möller/Gackstatter, Controlling­organisation: Nutzen standardisierter Prozessmodelle im Controlling, in Gleich/Losbichler/Möller/Tschandl (Hrsg), Standards im Controlling (2017) 53.

Möller/Illich-Edlinger, IGC Controlling-Prozessmodell 2.0, Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmens­steuerun g 2/2018, 55.

Thiele et al, Controlling-Standards in der Unternehmenspraxis: Studienergebnisse zur internationalen Verbreitung, in Gleich/Losbichler/Möller/Tschandl (Hrsg), Standards im Controlling (2017) 103.

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